Распечатать

Управление знаниями

1 августа 2006

Куда сотрудники компании могут обратиться за необходимой им информацией, помимо справочной литературы, баз данных, источников в Интернете? Исследование, проведенное специалистами компании IBM, показало, что часто лучшим источником для получения нужных знаний оказываются коллеги. Этот вывод справедлив в том числе и для организаций, входящих в список Fortune 500, которые большинство аналитиков отрасли считают образцом с точки зрения «управления знаниями».

«Конечно, это не означает, что передовое информационно-техническое обеспечение и организационные процедуры сбора, верификации и хранения знаний бесполезны. Просто обезличенные источники люди использовали, как правило, в тех случаях, когда не удавалось получить необходимую помощь от коллег (или когда коллега рекомендовал обратиться к определенному разделу базы данных)», — так характеризуют сложившуюся ситуацию эксперты в книге «Как превратить знания в стоимость», составленной Эриком Лессером и Лоренсом Прусаком.

Люди и ИТ

«Совсем избежать ситуации, когда все знания содержатся в головах сотрудников, нельзя, — подтверждает руководитель отдела систем поддержки принятия решений компании „Энвижн Груп“ Анна Ненахова. — Проблемы передачи знаний практически будут вечными еще по той причине, что для многих специалистов накопленные ими знания являются их основным конкурентным преимуществом перед другими специалистами». По ее словам, существуют способы «смягчения» проблемы, например, проведение организационных мероприятий по переводу информации, которой владеют сотрудники, в электронный вид.

Заместитель по методологии начальника департамента корпоративных проектов компании «Информконтакт» Алексей Мартьянов также считает, что сложившаяся ситуация вполне закономерна. «Со временем в любой компании выявляются внутренние эксперты по тем или иным вопросам, и к этим людям обращаются чаще остальных. Серьезно препятствовать этому не стоит до тех пор, пока объем внутреннего консалтинга в рабочем времени эксперта не вырастет настолько, что начнет мешать его текущей работе». По мнению Мартьянова, рост интенсивности обмена знаниями между сотрудниками чаще всего означает, что совокупные знания компании не накапливаются. Кроме того, в случае увольнения эксперт унесет с собой накопленные знания и опыт. Поэтому в задачу управления знаниями входит выявление внутренних экспертов и работа по фиксации их знаний «в твердой форме» с последующей формализацией в виде кейсов, стандартов и т. д. При этом, помимо накопления корпоративных знаний, регулярная систематизация полученного опыта и навыков помогает самому сотруднику, способствует его профессиональному росту.

По словам генерального директора ИВК Григория Сизоненко, дело не только в том, что несовершенство и плохая стыковка технологий не позволяют получать ответы на важные вопросы так же быстро и легко, как в случае личного общения. «Надо, конечно, учитывать, что компьютерные технологии применяются для управления знаниями всего с десяток лет, в то время как устный обмен информацией существовал всегда. Поэтому такую традицию трудно изменить, — подчеркивает он. — Этим процессом надо управлять, причем не только в технических, но и в гуманитарных аспектах. А для этого, в частности, нужна инфраструктура, которая позволяет одинаково эффективно включить в процессы принятия решений и в повседневную работу сотрудников разнообразную цифровую информацию, традиционные информационные хранилища, „невыявленные знания“ сотрудников и консультантов».

В свою очередь, генеральный директор компании «Квазар-Микро» в России, вице-президент по развитию бизнеса Сергей Сапельников считает, что сложившаяся ситуация связана главным образом с тем, что имеющаяся в компьютерных системах информация плохо структурирована. Поэтому удобнее спросить коллегу. Улучшить положение можно, по словам Сапельникова, создавая эффективную инфраструктуру для коллективного доступа к информации и системы класса business-intelligence. Или используя аутсорсинговые услуги поиска информации. При этом Сергей подчеркивает, что все это не отменит общения людей и обращения к экспертам. «Но тогда будут обращаться не по каждому поводу, а когда это действительно нужно», — поясняет он.

А специалист по программным решениям компании «Ай-Теко» Андрей Гребенюк считает, что изменить эту практику достаточно сложно. «Делать этого, пожалуй, не стоит. Стоит (это не лучше, а дешевле) добиваться того, чтобы коллеги помещали нужную информацию в определенный раздел базы данных (назовем ее лучше корпоративным хранилищем информации) и при обращении к ним других коллег рекомендовали бы им обратиться к этому разделу. Если сюда же встроить эффективную систему поиска, то вопросов к коллеге не будет». Кроме того, по мнению Андрея, необходимо соизмерять усилия по построению СУЗ и ожидаемый эффект — вполне возможно, что такая система может оказаться экономически неоправданной для определенного типа организации.

По мнению ряда экспертов, многое зависит от размера организации. В компании, которая состоит из 100 человек, действительно иногда проще получить информацию от своего коллеги. Когда количество сотрудников вырастает за 1 000, это сделать намного проблематичнее. Многие крупные компании обладают штатом сотрудников в десятки тысяч человек, которые к тому же находятся в разных городах. В этом случае, по словам заместителя директора департамента интеграционных решений компании IBS Алексея Севастьянова, система управления знаниями (СУЗ) нужна хотя бы только для того, чтобы правильно установить, кто из сотрудников может являться источником знаний.

С другой стороны, эксперт, работающий в компании, вряд ли будет с удовольствием отвечать на однотипные вопросы каждому сотруднику, который хочет получить консультацию. Ему намного проще один раз подготовить документ, в котором он учтет все возможные вопросы, и поместить его в подобную систему. При условии, что эта информация будет легко доступна для других сотрудников, они наверняка предпочтут воспользоваться этим источником.

«На практике мы часто наблюдаем следующую картину, — рассказывает Севастьянов. — Для начала использования СУЗ нужен определенный толчок. Это может быть директива от руководства, устная договоренность между сотрудниками или введенный регламент. Его основная задача — сломать возможные предубеждения, консервативные настроения, запустить процесс психологической адаптации к новой системе. Спустя довольно непродолжительное время сотрудники понимают, насколько удобнее использование СУЗ в их повседневной работе, выявляют новые возможности по организации работы и проектного взаимодействия, оценивают экономию сил и времени. Далее начинается лавинообразный процесс по наполнению СУЗ данными и подключение новых сотрудников к работе с системой. Процесс, как правило, существенно ускоряется, если сотрудники территориально находятся в разных местах — здесь преимущества еще более очевидны».

История вопроса

Проблема управления знаниями ставилась еще в советские времена и решалась советскими, а позже и российскими компаниями задолго до появления термина «knowledge management». Потом наступили «смутные времена», во время которых произошел естественный спад интереса. И только в конце 90-х годов подобные системы снова стали пользоваться популярностью.
Андрей Гребенюк, специалист по программным решениям компании «Ай-Теко»

 

Лет пять тому назад трудно было найти конференцию, которая обходилась без доклада типа «Управление знаниями — путь к успеху». Однако через некоторое время, после первых попыток внедрения руководители предприятий поняли, что проблема состоит не столько в наличии и эффективности программного обеспечения, сколько в сложности построения сбалансированной системы, в которой ПО — лишь один из возможных (необходимых) компонентов.

И интерес к подобным системам постепенно угас. Да и программы тогда были еще «сыроваты», плохо поддерживался русский язык. Однако сигна л представителями индустрии ПО был понят правильно — бизнес стремится управлять знаниями, бизнесу необходимо качественное программное обеспечение для этих целей. Между прочим, на Западе уже на первой волне популярности многие компании внедрили у себя подобные системы. Это, прежде всего, консалтинговые, юридические компании, информационные бюро. Кроме того, традиционные потребители подобных систем и у нас и на Западе — военные ведомства и специальные службы. А «сырость» программного обеспечения компенсировалась правильным пониманием необходимости создания целостной системы.

Сегодня мы наблюдаем вторую волну интереса к системам управления знаниями. Это вызвано рядом причин, основные из которых следующие:

 

  • объем данных в информационных системах ежегодно увеличивается более чем в два раза;
  • увеличивается доля контентной составляющей. Сегодня до 75\% информации предприятия составляет неструктурированная информация (контент). Это электронные документы, бумажные документы, изображения, медиаданные (видео- и аудиозаписи);
  • улучшается аппаратная часть (новые линии связи, прежде всего оптоволоконные, способствуют повышению пропускной способности сетей). Кроме того, Интернет превратился в «мировое хранилище информации»;
  • наблюдается высокая динамика бизнеса (быстро создаются новые компании, товары, услуги; компании сливаются, распадаются, и т. д.; нужна быстрая реакция), текучесть кадров (по исследованиям Gartner, более 50\% сотрудников работают в компании первый или последний год), проектная организация работ (люди приходят и уходят по завершении проекта);
  • сегодня значительное число компаний внедрило ERP-системы, позволяющие управлять ресурсами. Однако по-прежнему остается открытым вопрос о том, как управлять интеллектуальными ресурсами;
  • повысилось качество программного обеспечения. Кроме того, ведущие производители ПО стали более ответственно подходить к вопросам поддержки русского языка в своих изделиях.

     

    Эффективность и информация

    Таким образом, несмотря на то что люди, очевидно, будут и дальше оставаться одним из главных источников информации в компании, создание систем управления знаниями приобретает все большую необходимость. Мало того, некоторые эксперты считают, что эффективность ИТ, то есть тот показатель, который долгое время пытались выразить в цифрах, определяется прежде всего возможностью доступа к информации и ее использования для развития организации.

    По мнению Григория Сизоненко, сегодня именно в этом состоит ключевой вопрос. «Я бы сказал, что качество и полнота информационной поддержки принятия решений и для компаний, и для госструктур, и для государства в целом становится тем важнейшим фактором, от которого зависит сама возможность эффективно развиваться в условиях современного мира. Сейчас ситуация здесь почти катастрофическая. Многие ключевые решения принимаются руководителями на основе 10–15\% той информации, которую необходимо было бы учесть. А ведь из теории принятия решений давно известно, что надежные решения основываются не менее чем на 70–80\% информации. Иными словами, принимаемые сегодня решения часто носят случайный или интуитивный характер. Переломить эту ситуацию как раз и могут информационные технологии, которые уже сегодня дошли до уровня, позволяющего расширить информационную базу принятия решений до необходимого объема. Беда в том, что в этой области развитие технологий обогнало понимание проблемы».

    Алексей Севастьянов напоминает, что в эпоху нарастания конкурентной борьбы и стремления к повышению эффективности уже никому не надо доказывать, что знания, накопленные в процессе деятельности компании, — это такой же капитал, как станки и трубы. Если эти знания не отчуждаются и не используются, то компания теряет деньги, а в дальнейшем и перспективы. Это особенно актуально для компаний, где достаточно большое количество сотрудников работают с информацией (страховые, аналитические компании), а также для географически распределенных структур (холдинги, предприятия энергетики).

    Сергей Сапельников также считает, что оперативный доступ к информации — одна из ключевых потребностей современного бизнеса. «При этом сложилась парадоксальная ситуация, — отмечает он. — Многочисленные системы операционного уровня фиксируют во всех деталях события, сопровождающие буквально все аспекты работы организации — сделки, историю работы с клиентами, финансы, поставки и т. д. Таким образом, можно говорить о том, что предприятия фактически уже располагают огромными объемами точной информации о своей работе. Но в большинстве случаев — не могут своевременно ей воспользоваться, в полном объеме вскрыть „зарытые“ в этих данных закономерности. Хотя и понимают, что знание этих закономерностей — это источник серьезных конкурентных преимуществ. Именно поэтому возрастают потребности в системах класса business-intelligence, которые как раз и позволяют разобраться в этих данных и выявить эти закономерности. С потребностью в таких системах мы сталкиваемся все чаще, причем в разных секторах экономики и в разных странах».

    Согласен с коллегами и Алексей Мартьянов. «Очевидно, что в наше время выигрывает та компания, которая способна более динамично реагировать на изменения рынка. И это тем актуальнее, чем дальше развивается бизнес и экономика в целом, чем большую роль играет информация и аккумулирование знаний. Для меня задача управления знаниями состоит, во-первых, в отделении информации от „живого“ носителя, человека. Превращении ее в самостоятельный актив, который, во многом, можно измерить теми же категориями, что и традиционные основные средства и нематериальные активы (стоимость, отдача, амортизация и т. п.). Во-вторых, в ее эффективном применении, использовании для целей бизнеса именно тогда и там, где необходимо», — подчеркивает он.

    А по словам Анны Ненаховой, несмотря на то что задачи по внедрению подобных систем ставятся, на сегодняшний момент не все заказчики могут самостоятельно осознать свою готовность к созданию систем управления знаниями. «Понимание этого приходит по мере обсуждения и уточнения потребностей бизнеса, которые организация намерена удовлетворить с помощью ИТ. Стоит отметить, что формулировки этих потребностей очень многогранны. Одним для решения задач по управлению корпоративными знаниями достаточно внедрить корпоративный портал с целью интеграции всех информационных систем, другим — систему электронного документооборота или систему класса BI».

    В свою очередь, Андрей Гребенюк подчеркивает, что в последнее время СУЗ внедряются «латентно», «островками»: портал, корпоративное хранилище, архив, документооборот, системы обучения персонала. Как правило, средства работы с неструктурированной информацией (интеллектуального поиска, аналитической обработки) и управления экспертизой внедряются в последнюю очередь, а иногда и до этого не доходит. Вероятно, многие не догадываются о том, какие преимущества дают такие системы, или не знают, где их взять. Наибольший интерес к СУЗ сейчас проявляют службы безопасности банков, кредитные бюро, юридические фирмы и подобные им организации, а также крупные промышленные холдинги и традиционные потребители систем такого класса, считает он.

    Алексей Севастьянов отмечает тенденцию сужения термина «система управления знаниями» просто до информационной системы, которая позволяет накапливать и искать какие-либо документы. «Мы не можем согласиться с таким подходом, — считает Севастьянов. — С нашей точки зрения, система управления знаниями — это на 80\% методология и лишь на 20\% собственно инструмент. Ни одна, даже самая качественная, информационная система не сможет обеспечить потребностей компании, если она не поддерживается организационными усилиями, не встроена в бизнес-процессы».

     Выбор инструмента для СУЗ

    Анна Ненахова, руководитель отдела систем поддержки принятия решений компании «Энвижн Груп»
    Ввиду разн ообразия ИТ-решений и технологий, способствующих созданию, хранению и извлечению корпоративных знаний, заказчикам о чень сложно самостоятельно выбрать то, которое бы максимально полно решало их задачи и соответствовало их менталитету. Поэтому консультант должен помочь заказчикам как сформулировать максимально полный перечень требований, так и выбрать непосредственно технологии. Наиболее действенной эта помощь будет, если консультант знаком с функционалом инструментов нескольких производителей, имеет достаточный опыт практического внедрения систем данного класса в организациях разного типа, обладает отработанной методологией многоэтапного выбора, настройки и адаптации решений.

    Наиболее часто встречаемые задачи у наших заказчиков — извлечение знаний из всего массива корпоративной информации, который находится в разнообразных и многочисленных источниках. Эти задачи решаются с помощью систем корпоративного поиска информации. Мы очень долго изучали этот рынок, пытаясь найти лучшую платформу. И в 2005 году остановились на изделиях ведущего мирового поставщика в этой области — компании Fast Search & Transfer (FAST). Одним из преимуществ этой платформы является поиск информации одновременно из многочисленных источников — файлов на корпоративных серверах, электронной почты, корпоративного портала и др. Особенностью является также возможность обработки источников разного формата (текстовые файлы, электронные таблицы, графические, звуковые и видеофайлы и т. д.).

     

    Реалии и возможности

    Вторым вопросом, который необходимо выяснить, является то, каким именно образом можно с помощью информационных технологий и СУЗ добиваться более эффективного управления знаниями в компании. Практически у каждого из экспертов, с которыми мы беседовали, по этому поводу есть свое мнение. Так, Сергей Сапельников считает, что теоретически можно даже переносить знания в компьютерные системы — для этого существуют технологии создания экспертных систем, информационных хранилищ, интеллектуальных баз данных. Однако такой полный отрыв информации от эксперта, естественно, встречает его сопротивление. Собственно, из-за этого вышеперечисленные технологии не получили настолько широкого распространения, как могли бы. «Поэтому большую практическую пользу могут принести те технологии, которые, сохраняя самостоятельность эксперта, помогают ему эффективней работать, и, конечно, те технологии, которые автоматически обрабатывают уже имеющиеся в компьютерных системах данные операционного уровня, то есть business-intelligence», — заключает Сапельников.

    По мнению Алексея Мартьянова, эффективное управление знаниями требует наличия под рукой актуальной и непротиворечивой информации. А поскольку информационные технологии — это инструмент повышения эффективности тех или иных процессов, ключевая задача состоит в том, чтобы обеспечить максимально быстрый доступ к данным. Для этого применяются и системы управления БД, и электронные архивы, и системы поиска, и витрины данных, и многие другие средства.

    Окончательный выбор инструмента зависит от типа информации, однако очевидно, что в первую очередь технология должна обеспечивать единство информационного пространства организации и возможность многопользовательской работы с разграниченными правами доступа. «Если говорить о конкретных инструментах, то, например, для управления экономической и организационной информацией оптимальны системы класса ERP, — разъясняет Мартьянов. — Во-первых, ERP-системы позволяют предприятию зафиксировать наиболее выгодные схемы реализации бизнес-процессов. Это связано с тем, что при внедрении таких систем разрабатываются единые стандарты и регламенты, которые затем реализуются в ИС. (Например, при внедрении системы Alfa до 60\% общего времени работ занимает создание стандартов и регламентов, проектирование и документирование бизнес-процессов.) Во-вторых, ERP-система — уже сама по себе хранилище корпоративных знаний, зафиксированных и сохраненных в цифре».

    Анна Ненахова считает, что обязательным условием эффективности построения системы знаний является полная интеграция всех компонентов единой базы знаний, таких, как единый каталог (классификатор) знаний, хранилище и системы управления документами, система поиска информации, портал и другие используемые системы. «Однако после интеграции всего этого появляется новая задача — обеспечение целостности и сохранности всех знаний. Поэтому необходимо уделить особое внимание системам резервного копирования и информационной безопасности», — подчеркивает она.

    Алексей Севастьянов, в свою очередь, отмечает, как важна возможность измерить успешность использования СУЗ. Разработка системы показателей не оправдывает затраты. В компании IBS заказчикам обычно предлагают на первом этапе использовать следующие простые критерии, которые, тем не менее, наглядно демонстрируют преимущества внедрения СУЗ:

     

  • статистика использования СУЗ;
  • оптимизация затрат на приобретение информационных ресурсов, которые размещаются на портале;
  • сокращение времени поиска информации;
  • сокращение затрат при устранении дублирования работ (НИОКР, подготовки регламентов);
  • количество внедренных результатов НИОКР, рацпредложений и др.

     

    Набор этих критериев, естественно, будет зависеть от профиля организации. Кроме того, СУЗ приносит дополнительную ценность организации, которую невозможно измерить, — повышение информируемости сотрудников и, соответственно, рост организационной культуры.

    Григорий Сизоненко отмечает, что хотя современные технологии действительно могут решить многие задачи, которые еще вчера казались невыполнимыми, нельзя сводить вопрос эффективности использования знаний только к ним. Должна быть создана единая организационная система, в которой задействованы и технические средства, и различные формы личного общения, и система мотивации, и многое другое.

    Основные направления

    Алексей Мартьянов, заместитель по методологии начальника департамента корпоративных проектов компании «Информконтакт»

    Управление знаниями возможно по нескольким направлениям:

    - экономические знания: знания о способах и результатах хозяйственной деятельности компании. Содержатся в управленческой отчетности, планах, бюджетах и т. д.;
    - организационные знания: знания о том, что представляет собой организация, какие бизнес-процессы она осуществляет и каким образом. Такая информация фиксируется в регламентах, должностных инструкциях и т. д.;
    - управленческие знания: по сути, это знание об эффективности управления компанией и ее взаимоотношениях с внешним миром.

    Знание о продуктивности тех или иных управленческих решений (в кадровой политике, кризисных ситуациях, практике переговоров и т. п.). Данная информация содержится в головах руководителей, но может также быть саккумулирована в виде кейсов, отчетов о проектах и т. п.

    В основном, на данный момент российские компании ставят перед собой задачи управления лишь первыми двумя классами знаний: экономическим и организационным.

     

    Правильное построение

    Однако при некоторых различиях в подходах к тому, какие задачи должны решать системы управления знаниями, практически все эксперты сходятся в том, что прежде всего необходимо так построить автоматизацию в компании, чтобы сотрудники действительно могли получить доступ к информации и найти то, что им нужно. На основании собственного опыта практически каждая из компаний-интеграторов предлагает своим клиентам собственный способ построения. Сергей Сапельников считает, что самое главное — создать эффективную инфраструктуру для коллективного доступа к информации. Важнейшими элементами такой инфраструктуры являются интеграционные шины, к которым подключаются разнообразные прикладные программы и специальные модули для обработки помещенной «на шину» информации. В качестве таких модулей могут выступать хранилища данных, рубрикаторы, системы поддержки принятия решений, системы поиска и т. п. Еще один элемент — это корпоратив ные порталы разных уровней, через которые пользователи получают единообразный контролируемый доступ к нужной им информац ии.

    Григорий Сизоненко подчеркивает, что прежде всего необходимо рассматривать подобную задачу как общесистемную и, соответственно, задействовать в ее решении программное обеспечение промежуточного слоя. Это позволяет интегрировать в масштабах системы все информационные источники, включая унаследованные системы, обеспечить гарантированное выполнение регламентов обработки информации, предоставить пользователям и прикладным программам унифицированный доступ к необходимым данным, решить многие другие задачи. Причем, что очень важно, это программное обеспечение позволит решить все эти задачи в рамках единой политики информационной безопасности организации.

    Кроме того, в информационную систему необходимо добавить универсальную систему каталогизации, одинаково применимую для любых ресурсов: информационных, вычислительных и интеллектуальных (включая знания, имеющиеся у сотрудников). Необходима и глобальная система поиска информации, причем обязательно с полноценной поддержкой используемых языков. «И это не теория, — считает Сизоненко, — а настолько мощная потребность, что, например, наша компания уже разработала целое семейство продуктов и технологий для решения этих задач».

    По мнению Алексея Мартьянова, задача управления знаниями, как и многие другие задачи, в первую очередь решается организационно и только потом — технически. Главное — изначально определить, какая информация необходима тем или иным сотрудникам и функциональным подразделениям. «Для построения эффективной информационной логистики необходимо провести анализ всех внутренних и внешних информационных потоков, классифицировать информацию, например в соответствии с таким делением: экономическая, организационная, управленческая — и лишь затем определить оптимальные пути ее подачи. Например, корпоративный сайт — это тоже средство управления знаниями, так как он позволяет объединить и донести до собственных сотрудников (и клиентов) информацию о стратегии компании, ее текущих достижениях, свойствах товаров и многом-многом другом».

    Анна Ненахова считает важным соблюдение следующего правила: все знания должны быть переведены в электронную форму. Это и есть одна из самых сложных и трудоемких задач, решаемых при создании систем управления знаниями. В организациях этот процесс должен быть обязательно регламентирован. Поэтому, прежде чем начинать проект автоматизации, необходимо решить задачу обеспечения доступа к информации всех сотрудников на организационном уровне. Необходимо разработать правила и процедуры, мотивирующие сотрудников фиксировать свои знания. Например, для накопления знаний о клиентах необходим регламент занесения информации о клиенте в CRM-систему, экспертиза по проектам должна передаваться в базу знаний компании через оформление методических материалов по проектам и т. д. Кроме этого, неотъемлемыми компонентами должны быть механизмы постоянного обновления знаний. Обязательна реализация возможности поиска знаний и быстрого доступа всех сотрудников к этим знаниям.

    «Важно отметить, что следует различать такие понятия, как „доступ и получение корпоративных знаний“ и „доступ и получение корпоративной информации“, — подчеркивает Ненахова. — Отличие заключается в том, что получаемые знания уже должны быть готовы к использованию, в то время как информация требует дальнейшего исследования. Поэтому автоматизацию компании нельзя строить из инсталляции коробочных приложений. Не случайно слово „приложения“ использовано во множественном числе, так как для построения системы управления знаниями отсутствует единая технология, скорее это комплекс разнородных технологий, обязательно интегрированных между собой. Выбор технологий, которые будут использоваться в каждой компании, определяется ее потребностями, но можно выделить ключевые, без которых нельзя превратить информацию в знания: коллективный доступ к информации, системы поиска информации».

    Основные условия успешного внедрения СУЗ на опыте компании IBS

    Алексей Севастьянов, заместитель директора департамента интеграционных решений компании IBS

    - Выбор пилотных подразделений для внедрения СУЗ. Очень важно, чтобы сотрудники этих подразделений были заинтересованы во внедрении системы. Конечно, хорошо, когда подразделение является ключевым с точки зрения производственного процесса. Однако желание сотрудников формализовать, распространять и обмениваться личными знаниями и опытом значительно важнее для успешного внедрения.

    - Определение ключевых потребностей бизнеса. Важно все время проверять, что решаются реальные проблемы. Хорошо, когда есть возможность быстро показать результат, например, создав профессиональное сообщество по наиболее актуальной производственной проблеме или проведя конкурс идей по решению этой проблемы.

    - Поэтапное внедрение сервисов СУЗ. Важно составить план внедрения, учитывая приоритетность внедрения тех или иных сервисов, исходя из поставленных перед СУЗ задач.

    - Успешность внедрения СУЗ в значительной мере зависит от поддержки со стороны руководства компании. Поддержка руководства высшего звена должна обеспечить выделение необходимых ресурсов, внесение изменений в существующие процессы, мотивацию пользователей для активной работы в системе, поддержку проекта руководителями структурных подразделений.

    - Эффективное взаимодействие с кадровыми службами в процессе внедрения, мотивация персонала. В функции службы персонала входит создание системы развития персонала, формирование корпоративной культуры. Эти вопросы очень тесно связаны с внедрением СУЗ в компании. Совместно со службой персонала легче создать систему мотивации сотрудников, чтобы стимулировать их делиться своими знаниями и опытом.

     

    Обмен по доброй воле

    Немаловажным вопросом является необходимость организовать эффективный обмен знаниями внутри компании. Компания может собрать все данные, создать систему, однако если в нее не будут поступать знания, собранные сотрудниками, ничего работать не будет. Таким образом, мы опять возвращаемся к проблеме взаимодействия человека и информационной системы, затронутой в начале статьи.

    Андрей Гребенюк обращает внимание на тот факт, что среди сотрудников, владеющих информацией, довольно распространена позиция: «пока я знаю что-то, чего не знают другие, — я очень ценен, поэтому делиться знаниями я не буду». «Поэтому, помимо технических, необходимы организационные меры, такие, как стимулирование, поощрение сотрудников, „компенсация за передачу знаний“, — считает Андрей. — В какой форме — зависит от изобретательности руководителя. Например, можно считать работу выполненной только после того, как документ помещен в репозиторий. При этом технические средства могут контролировать содержание документа, полноту и качество метаданных, сопровождающих данную информацию. С другой стороны, можно премировать наиболее „открытых“ сотрудников по итогам календарного периода».

    По словам Алексея Севастьянова, для российских компаний проблема организации обмена знаниями наиболее сложна. Прежде всего потому, что многие наработки, активно использовавшиеся в советские времена, были уничтожены. Рационализаторское движение, управление инновациями, НИОКР, внедрение новой техники, наставничество, обмен опытом как раз и являются компонентами современной СУЗ. Поэтому очень многое зависит от того, чтобы проект по внедрению СУЗ поддерживал руководитель организации. Это добавляет ему значимость, а также дополнительно мотивирует сотрудников. «Сейчас ситуация выправляется, руководители, рассматривая перспективы развития компаний, вынуждены думать и о том, как удержать персонал и мотивировать сотрудников фиксировать, публиковать и распространять свои личные знания и опыт. Для этого должна быть создана благоприятная среда, основанная на доверии и признании ценности знаний и навыков каждого конкретного сотрудника. Такая среда формируется, когда сотрудников объединяют общие цели и общие ин тересы, они ощущают себя частью организации, отношения строятся на доверии, а деятельность достойно вознаграждается — необяз ательно материально. В западных компаниях система мотивации, как правило, более гибко учитывает потребности в УЗ. В профиле каждого сотрудника выделяются его компетенции, т. е. в рамках компании он становится экспертом, к которому можно обратиться по определенным вопросам. Это можно считать довольно сильным мотивационным фактором, поскольку сотрудник будет чувствовать свою ответственность и постарается приложить все усилия в рамках своей компетенции. Многие компании на основе статистики использования документов ежемесячно выделяют самого успешного сотрудника (knowledge champion), который внес наиболее востребованные документы», — говорит Севастьянов. Таким образом, систематическое и комплексное управление знаниями позволяет более успешно реализовывать процессы, в которых создается дополнительная стоимость. И управление знаниями становится частью стратегии компании.

    Сергей Сапельников в принципе согласен с коллегами и также считает, что наряду с техническими задачами, о которых было сказано уже много, необходимо решать задачи организационные — мотивировать сотрудников, причем и донора, и акцептора. «Кроме того, нужно заложить информационный обмен в систему управления, например в конкретные методики управления проектами, в регламенты бизнес-процессов и т. д. Важно и то, чтобы само накопление знаний в организации не происходило стихийно, а стало полноценным объектом управления». Такого же мнения придерживается и Алексей Мартьянов. «Прежде всего, н