Распечатать

Раскладываем затраты по полочкам

Журнал «Банковское обозрение», июнь 2013

Аллокация расходов – одна из ключевых задач финансового департамента банка. Ее решение позволяет объективно оценивать эффективность бизнес-подразделений, а также создает основу для детального учета финансовых результатов и оптимизации деятельности компании.

25 июля 2013

Журнал «Банковское обозрение», июнь 2013

Аллокация расходов — одна из ключевых задач финансового департамента банка. Ее решение позволяет объективно оценивать эффективность бизнес-подразделений, а также создает основу для детального учета финансовых результатов и оптимизации деятельности компании.

Скачать статью в формате pdf

Аллокация расходов, то есть их распределение по подразделениям, в том или ином виде присутствует в любом банке. Однако многое зависит от того, насколько детально производится это распределение. Чем точнее аллокация, тем больше у банка возможностей оценить эффективность конкретного подразделения, проекта или продукта.
Особенно актуальна эта задача для крупных, регионально распределенных банков. В таких организациях разнесение затрат по подразделениям и различным видам деятельности без специализированного промышленного решения становится не просто затруднительным, а практически невыполнимым.

Выбираем инструменты

«Энвижн Груп» предлагает решать указанную задачу на базе корпоративного хранилища данных (Data Warehouse, DWH) и средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Ключевым элементом методики является создание так называемых драйверов аллокации — правил, позволяющих распределять расходы более высокого уровня учета на объекты более низкого уровня. Основные достоинства данного подхода — гибкая настройка правил и быстрое распределение расходов по большому числу объектов. Таким образом, вырабатывается целостная картина, которая позволяет не просто относить затраты к территориальному подразделению, а?доходить до фактического источника, вплоть до определенного менеджера.
Важным качеством решения является также лояльность к изменениям самой структуры внутреннего учета. Целостность учета обеспечивается за счет транзакционного характера оформления изменений: каждый переход на новую структуру оформляется путем внутренних транзакций с полноценным набором реквизитов учета.

Решение по аллокации является логической частью комплексного решения, которое позволяет двигаться по структуре внутреннего учета как вверх — агрегировать финансовые результаты, так и вниз — аллоцировать расходы. Такое комплексное решение можно реализовать на любой из имеющихся технологических платформ — Oracle, SAP, SAS и др.

В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались.

Показательным примером успешной аллокации затрат может служить проект в группе ВТБ и банке ВТБ24.

Предыстория проекта

Решение задачи в банке ВТБ24 началось в 2008 году, когда методологическое подразделение финансового департамента разработало и утвердило первую методику аллокации. Она позволяла распределить косвенные расходы по двум большим объектам — продуктам и бизнес-подразделениям банка. Это же подразделение собственными силами реализовало разработанную методику на базе Microsoft Excel и Access.

В 2010 году задача перешла в ведение отчетного подразделения, и методика изменилась. Перенос расчетной модели в систему Oracle сократил время расчета от двух дней до полутора часов, в т.ч. благодаря оптимизации обмена данными. К сожалению, у нового решения нашлись свои ограничения. В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались. Для того чтобы понять, за счет чего и по какому алгоритму аллоцировались расходы, необходимо было воссоздать всю сквозную цепочку распределения. Такой подход не оставлял времени на развитие системы и препятствовал прозрачному представлению образования себестоимости рассматриваемых процессов и продуктов.

Новая стратегия – новое решение

В конце 2010 года банк принял решение о переводе аллокации на промышленную платформу. Помимо вышеназванных ограничений, поводом послужил также переход ВТБ24 на клиентоориентированную стратегию. Она подразумевает, с одной стороны, знание клиентов и их потребностей, а с другой — понимание прибыльности каждого клиентского сегмента и каждого клиента в отдельности. Банк находился на стадии развития, когда оптимизация внутренних процессов и увеличение их эффективности стали необходимыми условиями дальнейшего роста прибыльности бизнеса. Аллокация расходов на базе промышленной платформы позволила выделить процессы и их себестоимость и получить показатели, необходимые для анализа и принятия решений.

Благодаря внедрению SAS Activity Based Management (ABM) бизнес-подразделения получили инструмент, с помощью которого они могут самостоятельно, без участия финансового департамента и ИТ-специалистов, видеть, как распределяются затраты, насколько эффективны банковские процессы, есть ли в них потенциал оптимизации. Такой подход породил постоянное активное обсуждение методики отнесения затрат, технического расчета, оптимальности сопровождающих процессов и компонентов. Итогом такой дискуссии является либо перераспределение расходов, либо изменение методики и получение результата, который более объективно отражает картину затрат.

Масштаб имеет значение

Кроме того, ВТБ24 скорректировал методику в рамках проекта, проходившего в масштабе всей группы ВТБ. Обучение в тренинг-центре компании SAS позволило проектной команде банка ускорить передачу решения в промышленную эксплуатацию, а аналитикам финансового департамента — подключиться к работе еще на стадии разработки модели.
К моменту согласования методики необходимые данные уже присутствовали в?корпоративных системах либо существовала возможность сбора несистемной информации, требуемой для аллокации.

Внедрение и отладка системы в ВТБ24 заняли около трех месяцев. Со стороны банка в?рабочей группе проекта участвовали методолог, технический специалист финансового департамента и технический специалист по базе данных о расходах. Кроме того, во время передачи решения в промышленную эксплуатацию подключились сотрудники из ИТ-департамента, которые занялись поддержкой системы. Весь проект длился около 9 месяцев.

Результаты проекта

Проект позволил банку достичь поставленных целей — реализовать усовершенствованную модель аллокации и генерировать требуемую отчетность. Бизнес-подразделения могут изучать информацию как в виде отчетов и схем, так и в разрезе OLAP-кубов, которые формируются по результатам расчета.

Результаты распределения напрямую используются при оценке финансовой эффективности продуктов и инициатив бизнеса: при разработке и согласовании новых продуктов, новых проектов банка, предложений по усовершенствованию тарифов и т.д. Любое предложение, которое касается экономической эффективности, принимается обязательно с учетом аллоцированных расходов.

Качественным результатом проекта стало создание прозрачной среды расчета и анализа расходов, распределенных через процессы на точки продаж и продукты. Это позволяет оптимизировать все аспекты деятельности и?оценивать результат в конкретном денежном выражении.

Статья на сайте журнала.