Распечатать

Большой Бизнес, № 5, 2009

В поиске нестандартных решений – интервью с Алексеем Катричем, управляющим директором блока «Информационные технологии и операционная деятельность» Национального банка «ТРАСТ»

12 мая 2009

В поиске нестандартных решений – интервью с Алексеем Катричем, управляющим директором блока «Информационные технологии и операционная деятельность» Национального банка «ТРАСТ»
 
Светлана Громакова, Большой Бизнес
 
Многие компании посадили свои IT-подразделения на «голодную диету». Кредитно-финансовые организации не могут себе этого позволить без ущерба для профильного бизнеса. Но и в не слишком благоприятной ситуации оказались возможности для развития. Главное, правильно выбирать средства, считает собеседник «ББ», управляющий директор блока «Информационные технологии и операционная деятельность» Национального банка «ТРАСТ» Алексей Катрич.
 
Какие тенденции сегодня определяют информационно-технологическое развитие банковского сектора? Отразился ли кризис на подходе банков к информационным технологиям?
 
Основной вектор развития банковских информационных технологий сегодня направлен на превращение IT в коммунальную услугу, что является следствием развития концепции сервисно-ориентированной модели IT-инфраструктуры, при которой за каждую услугу надо платить и заказчика не интересует, как она предоставляется.
 
На мой взгляд, вполне вероятно, что со временем банки станут приобретать в специализированных компаниях определенные продукты — кредиты, депозиты и т.д., как сегодня приобретают, скажем, услуги операторов сотовой связи. Межбанковская конкуренция перейдет исключительно в область маркетинговых политик, уникальности продуктов, бизнес-процессов, а все обслуживающие активы и функции будут из банков выведены. И следует отметить, что движение в этом направлении существенно ускорилось именно во время кризиса.
 
Следующая тенденция заключается в том, что финансовые организации стали более прагматично подходить к формированию IT-бюджетов. Сейчас главным образом стартуют проекты, которые могут быть внедрены в течение трех, максимум шести месяцев и позволяют максимально быстро и эффективно решить насущные задачи.
 
Еще один важный момент, который следует упомянуть: банки активно передают свои непрофильные активы и функции во внешние компании, то есть по максимуму используют аутсорсинг и аутстаффинг. Здесь не последнюю роль играет тот факт, что во внешнее управление можно отдавать не только оборудование, но и бизнес-процессы и IT-системы целиком. Таким образом можно решить и кадровый вопрос. Несмотря на общую тенденцию сокращения персонала, потребность в квалифицированных специалистах во время кризиса растет. Соответственно, становится все более актуальной тема аутстаффинга, то есть аренды нужного персонала у другой компании. Или создания единой межбанковской структуры и консолидации в ней IT-специалистов из разных банков. Подобных организаций в России пока нет, но, думаю, такое решение вполне актуально.
 
Какие приоритетные задачи в нынешних условиях должны решать CIO крупных банков?
 
Во-первых, это обеспечение информационной безопасности, защиты от инсайда, от утечек информации, от вирусных атак и взломов банковских систем. Во время кризиса подобные угрозы возросли, и не зря сегодня Центральный банк предъявляет более жесткие требования к организации в банках систем информационной безопасности.
 
Также в их числе задачи, связанные с изменением законодательства. У нас появилось несколько очень важных законов. Это, например, ФЗ №152 «О персональных данных». В этом году внесены изменения в указание ЦБ РФ «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах», связанные с обеспечением непрерывности деятельности и ее восстановления, если она нарушена в результате непредвиденных обстоятельств.
 
Одним из важных требований, предъявляемых сегодня к банкам, а значит, и приоритетной задачей CIO является лицензионная чистота используемого программного обеспечения.
 
Существует еще ряд внутренних задач банка. Как я уже сказал, в ближайшей перспективе будут преобладать короткие проекты, продиктованные конкретными, измеримыми целями бизнеса. Для их успешного осуществления крайне важны правильная координация ресурсов и постановка адекватных задач, то есть очень плотная работа всех бизнес-подразделений. При этом CIO банка должен выступать не столько как инженер, сколько как бизнес-заказчик.
 
В связи с сокращением IT-бюджетов возникают всевозможные нестандартные способы работы с поставщиками. Партнерские взаимоотношения становятся в этих условиях ключевыми, так как речь идет о совместных инвестиционных проектах, в рамках которых создаются новые продукты. Безусловно, банк-инноватор рискует значительно больше, чем компании, идущие следом за ним. Но наряду с риском возникает и дополнительная возможность снизить затраты банка за счет инвестиций поставщика.
 
Если говорить о развитии сервисов, то нелишне вернуться к теме аутсорсинга. Сейчас этот рынок выходит на новый уровень. Прежде использование аутсорсинга означало, что мы просто подписываемся на конкретную услугу. Сегодня же речь идет об аутстаффинге, то есть о привлечении стороннего персонала, о создании центра компетенции во внешней компании. Почему это происходит? Потому что раньше у нас определяющим ресурсом были финансы, зависящие от тех или иных вызовов рынка. Сегодня таким же критическим активом становятся знания и персонал. Чтобы сохранить квалифицированные кадры, теперь недостаточно денег — нужны интересные проекты. В противном случае специалисты от нас уйдут, поскольку нет возможности развиваться. А имея центр компетенции, мы можем решить
эту проблему, потому что на его базе создается совершенно новый сервис — не просто предоставление какой-то услуги, а определенная работа, которую может выполнить конкретный специалист или группа специалистов. От них будет зависеть, с каким бюджетом и в какой срок мы сделаем то, что нам нужно. Понятно, что такие люди все наперечет, все они заняты в своих компаниях, поэтому, чтобы привлечь их к внешним работам, приходится договариваться с ними и их постоянными работодателями. Но уже можно говорить о появлении такого сервиса.
 
Наверное, всем было бы удобнее, если бы подобные профессионалы не зависели от конкретных работодателей?
Разумеется, всем выгоднее заключать с требующимися специалистами временные договоры, чтобы они могли работать в разных банках или в других организациях. Например, в Европе в начале 2000-х годов было создано множество маленьких профильных консалтинговых компаний, которые по такому принципу и существуют. Возможно, подобный опыт мог бы реализоваться и у нас, но сегодня состояние экономики не позволяет создать эффективное предприятие. Поэтому, скорее всего, в России будут формироваться некие социально-интеллектуальные сети, группирующиеся по сферам деятельности. Сегодня многие агентства работают по следующей модели: представитель приходит в компанию, выбирает конкретный бизнес, смотрит, что в нем можно сделать, приглашает соответствующих специалистов для точной консультации. И может оказаться, что у требующихся консультантов в ближайшее время в своей компании работы не будет и они могут взять отпуск, скажем, на три месяца. Они договариваются со своим руководством, чтобы их отпустили на это время, идут в компанию, где консультировали, делают проект и возвращаются в свою организацию.
 
Мы пользуемся услугами таких компаний. И, на мой взгляд, они являются серьезными конкурентами для крупных структур. Конечно, масштабные комплексные проекты выполнить в рамках социальной сети нельзя. Но если говорить о точечных работах, то маленькие компании сейчас станут активно забирать их у крупных игроков. И поэтому, думаю, рынок будет сегментирован. Небольшие заказы, до миллиона рублей, отойдут в сетевые организации, а все крупные контракты останутся в больших компаниях.
 
Какие IT-решения сегодня наиболее востребованы банками?
 
В первую очередь я бы отметил решения в области интеграции приложений. Фактически интеграционная среда — это то, что отличает один банк от другого, потому что, по сути, все они используют практически одни и те же программные продукты. Дополнительные системы, которые встраиваются в вертикали приложений, банк выбирает в зависимости от их близости к своим бизнес-процессам.
 
Существенным спросом сейчас пользуются также фронт-офисные решения, потому что, когда банк создает какой-либо нестандартный продукт и нужны быстрые настройки, от уровня развития фронт-офисных сис тем зависит очень многое. Приоритетным вопросом для банков остается внедрение и развитие CRM-систем.
 
Если говорить о внутренних IT-системах, то здесь востребовано программное обеспечение доступа в Интернет, защиты информации, антивирусное ПО. Эти решения будут все более изощренными, так как тема информационной безопасности становится все серьезнее — с точки зрения ее сложности. Кроме того, следует отметить спрос на внутренние системы мониторинга: лицензий, каналов доступа, банкоматов и т.д. Эти продукты в условиях централизованного управления играют очень важную роль.
 
Что касается технического обеспечения, я не вижу здесь каких-то особых приоритетов. Компании, которые за последние три-четыре года успели достаточно много инвестировать в IT-инфраструктуру, будут, скорее всего, пользоваться тем, что имеется. С учетом сокращения численности персонала, вероятно, высвободится много различного оборудования, поэтому его закупки, как мне кажется, сейчас должны заметно упасть. Возможно, техническая поддержка и сопровождение оборудования будут все больше перекладываться на авторизованных провайдеров, партнеров с мировыми именами, чтобы больше сконцентрировать собственные ресурсы на поддержке бизнеса и развитии краткосрочных проектных бизнес-продуктов.
 
Кроме того, сегодня многие компании нуждаются в консалтинге по вопросам оптимизации IT, как с точки зрения затрат, так и в организационном плане. Например, не во всех банках решены вопросы, связанные с тендерной политикой, взаимоотношениями с поставщиками. Организации, которые давно работают с одними и теми же подрядчиками и при этом не выработали тендерную политику, на мой взгляд, окажутся в сложной ситуации, потому что непонятно, как искать выгодные цены, как правильно провести конкурс. Поэтому уровень зрелости IT на сегодняшний день сразу будет виден внутри банка. Соответственно, здесь потребуется консалтинг, связанный с решением вопросов по оптимизации непосредственно самих IT-процессов.
 
Оптимальная структура IT также напрямую связана с уровнем зрелости самой организации. Но здесь может возникнуть еще одна проблема. Если IT-департамент подчиняется какому-либо из бизнес-подразделений, возможны существенные сложности при выстраивании процессов, поскольку руководитель головного подразделения, возможно, будет ориентироваться в первую очередь на свои нужды. И в этом случае IT может превратиться просто в составляющую данного функционального направления. Поэтому здесь требуется серьезный консалтинг. И сейчас почти все мировые вендоры выходят на рынок с предложением консалтинговых услуг, причем не в рамках своих продуктов, а в области построения бизнес-процессов и организации работы IT, так как от этого зависят заказы на разные проекты, лицензионная чистота, а также уровень культуры и, соответственно, уровень всего рынка.
 
Соответствует ли, на ваш взгляд, предложение спросу? И по каким критериям выбирает решение и поставщика ваш банк?
 
На сегодняшний день на рынке избыточное предложение, так что никаких проблем с приобретением продуктов нет. Вопрос в том, что нужны успешные проекты, внедрения, на которые можно опираться. Если поставщик не может предоставить четкого подтверждения своего профессионализма, опыта реализации подобных проектов, мы обращаемся за внедрением в другую организацию. При этом мы не боимся повторить чьи-то бизнес-процессы, потому что наше конкурентное преимущество состоит не в том, что мы сами разрабатываем процессы. Мы можем скопировать их у какой-то другой компании. А преимущества создают бизнес-подразделения.
 
Главным моментом сегодня становится срок внедрения решений. Мы сейчас не делаем проектов на перспективу больше полугода. В настоящий момент нам нужен простой инструментарий. А также поставщики, способные понять, что конкретно нам нужно, помочь это сформулировать и предложить соответствующий продукт. Все решения сегодня рассматриваются через призму скорости их внедрения. А также их надежности и пользы — это те основные критерии, по которым будут оцениваться все предложения — консалтинга, оборудования и систем.
 
Какие IT-проекты в последнее время были осуществлены или реализуются сейчас в вашем банке?
В прошлом году мы завершили проект, который осуществлялся в партнерстве с компанией «Энвижн Груп», по созданию системы хранения и центра обработки данных. Основой успешной реализации любого IT-проекта являются партнерские, доверительные отношения между заказчиком и поставщиком решений, чего нам удалось достичь с «Энвижн Груп». При этом было применено очень интересное решение по виртуализации систем и данных, что позволило расположить все информационные ресурсы банка на небольшой площади. На этот год у нас запланирована реализация нескольких проектов, в том числе по развитию CRM, фронт-офисных приложений, а также по развитию аналитических систем и окончание тиражирования типовой архитектуры банковской информационной системы в филиальной сети банка.
 
Что, на ваш взгляд, необходимо учитывать в первую очередь при формировании IT-бюджета?
Основной задачей при формировании бюджета является, как бы странно это ни звучало, создание команды. Когда есть коллектив, который потенциально может сделать очень многое, который интересен работодателю и поставщикам, вопрос расходов остро не стоит. Потому что поставщики готовы инвестировать в совместное создание новых продуктов. А работодатель готов вкладывать средства, потому что понимает, как это будет реализовано.