Распечатать

CIO-WORLD

Формула успеха в эпоху кризиса

19 февраля 2009

Формула успеха в эпоху кризиса
 
Елена Некрасова
 
Одной из главных задач, стоящих перед руководством нефтегазовой компании, является обеспечение эффективности бизнеса, повышение уровня прозрачности бизнес-процессов, увеличение капитализации и инвестиционной привлекательности компании, создание управляемой информационной структуры. Для эффективного принятия управленческих решений топ менеджменту необходимо регулярно получать своевременную, полную и достоверную информацию о деятельности предприятия из разных источников, иметь возможность ее комплексного анализа и извлечения показателей, связанных с требующими вмешательства ситуациями.
 
Разразившийся кризис и падение цен на нефть поставили предприятия нефтегазового сектора в тяжелые условия рабо­ты. Для повышения эффективнос­ти бизнеса и конкурентоспособно­сти необходимо снижать управ­ленческие и технологические из­держки, а также уменьшать себе­стоимость добычи и переработки нефти. Сегодня в этой сфере экс­плуатационные расходы только на производство, без амортизации, в среднем составляют 7,5—10 долл. за баррель, что при нынешней це­не на нефть восходит к 25%. Если оставить в стороне экономические и политические вопросы, связан­ные с налоговой нагрузкой, то на второе место по повышению эф­фективности работы нефтегазо­вых компаний выходит грамотная информатизация предприятий и автоматизация различных биз­нес- и технологических процессов.
 
Об эффективности бизнеса и внедрении соответствующих ин­формационных систем многие нефтегазовые компании задумы­вались и до кризиса. «Однако этот интерес носил больше познава­тельный, академический харак­тер и был вызван скорее желани­ем попробовать в деле новые современные технологии, нежели реальной практической потребностью в повышении эффективности бизнеса, — рассказывает Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании „АйТи". — Резкое падение цен на нефть очень быстро переве­ло интерес в важную практическую плоскость».
 
Специфика деятельности нефтегазовых компаний заключается в кон­троле операций по полной технологической цепочке, начиная от добычи и заканчивая отпуском нефтепродуктов через ТРК на АЗС. Многие компа­нии в силу своего регионального местоположения обладают еще и мно­жеством нефтесервисных организаций. Это является причиной сложной управляемости и замедленного реагирования на изменение внешних факторов. Между тем государственный и налоговый контроль, обяза­тельства перед акционерами требуют наличия инструментов полноценно­го оперативного контроля и управления деятельностью сложных структур, какими являются нефтегазовые компании. «Повысить эффективность бизнеса в таком сложном организме, как нефтегазовый холдинг, позволя­ет создание оптимального ИТ-ландшафта и организация распределенных потоков информации между головной компанией и дочерними обще­ствами на основе унификации бизнес-процессов», — считает Роман Жу­равлев, директор департамента нефтегазовой, металлургической, горно­добывающей и химической промышленности SAP в странах СНГ.
 
Единая система управления и учета
Повысить эффективность бизнеса невозможно без получения досто­верной производственно-финансовой информации по всей нефтегазовой вертикали: разведка — добыча — переработка — транспортировка — сбыт— управление. Учитывая многообразие развернутых в нефтегазовых компа­ниях технологических систем и ИТ-решений, существенную географичес­кую распределенность подразделений, одной из главных задач следует на­звать создание единой информационной системы, пронизывающей все подразделения компании и связывающей их в согласованно функциони­рующий механизм для обеспечения оперативного получения, хранения и анализа информации. «В последнее время многие компании добились успехов, автоматизировав процессы в линейных предприятиях сегментов, и перешли на новый уровень построения единого корпоративного хранилища данных, в котором решают задачу сбора, хранения и предоставления любого типа отчетности для менеджмента управляющих компаний в разре­зе корпоративной модели ключевых показателей деятельности, — отмечает Наталья Панина, руководитель группы отраслевой экспертизы в нефтегазо­вой и химической отраслях, SAP СНГ. — Особенно актуальной эта задача ста­новится в период кризиса, так как у компаний появляется единая, полноцен­ная и достоверная база информации для быстрого принятия решений».
 
Единая информационная система — это комплексное решение, представляющее собой трехуровневую архитектуру снизу вверх.
 
Инструментарий интеграции с системами АСУТП на уровне цехов добычи и НПЗ.
«Ценность такого решения для предприятий, — объясняет Наталья Панина, — заключается двух аспектах: в мониторинге оперативных про­изводственных показателей и в возможности быть уверенным в здоро­вье оборудования, контролируя его состояние по пороговым значени­ям, планировать стратегии ремонтов по типам оборудования и тем са­мым снижать объем закупки запчастей. Существенным здесь также яв­ляется возможность визуализации тех или иных контролируемых пара­метров и технологических режимов для ответственных сотрудников — а значит, возможность быстрого реагирования».
 
ERP-системы для дочерних предприятий, охватывающие про­ектную, ремонтно-эксплуатационную и финансовую сферы деятельности.
Именно здесь закладывается аналитика, необходимая кор­порации для планирования и бюджетирования, контроля исполнения и принятия решений об изменениях. «Ценность единой платформы для бизнес<сегмент, — отмечает Наталья Панина, — заключается в унифика­ции процессов по юридическим лицам, что дает корпорации сопостави­мые данные для анализа, а также позволяет быстро переналадить биз­нес-процессы в рамках централизованного управления ландшафтом».
 
Корпоративные решения, сквозные по исполнению бизнес-процессов через управляющую компанию и дочерние предпри­ятия, принимающие в них участие.
В нефтегазовых компаниях су­ществует целый ряд макропро­цессов, функции в которых рас­пределены между управляющей и дочерними компаниями. Во-пер­вых, это процесс планирования и бюджетирования. С одной стороны, он исполняется в рамках финансо­во-экономической модели корпорации, с другой — регламент исполне­ния затрагивает множество ответственных сотрудников в бюджетируемых единицах, а результат должен быть сохранен в единой базе данных и доступен для копирования и изменения.
 
Не менее важным является процесс управления цепочкой поставок нефти (газа) и нефтепродуктов (продуктов газопереработки), в котором есть место и планированию сбытов по направлениям, и оперативному управлению отгрузок с заводов, и контролю поставок до перехода прав собственности к заказчику. Вся информация, собираемая по «пути сле­дования» УВС или продукта, также хранится в едином хранилище дан­ных и доступна для оценки стоимости запасов в пути — а следовательно, для корректировки величины рабочего капитала.
 
Единый сквозной процесс управления платежами по группе пред­приятий имеет множество преимуществ и состоит из сбора заявок на платежи по контрактам в рамках статей БДДС и контроля их исполнения, что дает возможность управлять ликвидностью компании с высокой сте­пенью достоверности.
 
— Единая заявочная кампания, осуществляемая на едином корпора­тивном справочнике материалов с объективным выбором поставщиков через тендерные процедуры на портале организации, — пример реше­ния еще одного сквозного процесса, позволяющего нефтегазовым компаниям сэкономить средства в кризисные времена, — рассказы­вает Наталья Панина. — Особого отношения требует к себе и чело­веческий капитал, являющийся главной ценностью компаний. Продукт НСМ, включающий в се­бя учет всех сотрудников, их ква­лификации, истории обучения, планов развития, оценок произ­водительности, позволяет компа­нии гибко применять свои трудо­вые ресурсы в интересах бизнеса. Таким образом, разные про­цессы, реализуемые в различных приложениях, поставляют разные типы информации, определен­ные корпоративной моделью уп­равления и методологией, кото­рые визуализируются с помощью аналитической отчетности либо управленческими панелями с диаграммами и графиками, составляют суть ИТ-архитектуры для топ-ме­неджмента компаний и базу для принятия решений.
 
Построение такой системы, по мнению Михаила Бондаря, начальни­ка отдела по работе с предприятиями нефтегазовой отрасли компании NVision Group, позволяет получить существенный экономический эф­фект: «Появляется возможность экономить на складских запасах и учете сбыта, проводить гибкую политику по изменению экспортных квот в за­висимости от спроса на внутреннем рынке. Кроме того, предлагаемые системы помогают вести мониторинг транспортировки углеводородных энергоносителей. Не секрет, что в России относительно высокая себесто­имость передачи углеводородов в транспортных магистралях, и доволь­но сложно обосновать эту цену. Расхождение в подходах к оценке стои­мости прокачки и стало одной из причин недавнего газового конфликта с Украиной. Данные системы, осуществляя постоянный мониторинг ко­личества закачанного в магистраль и переданного потребителям газа, способствуют снижению издержек на транспорт, причем затраты стано­вятся более прозрачными и обоснованными».
 
Для тех нефтегазовых компаний, которые имеют в своей структуре розничные сети, возможно повышение эффективности за счет автомати­зации учета на заправочных станциях и включения его в единую систему управления предприятием. В итоге появляется возможность оценивать результаты деятельности и принимать решения по управлению продажа­ми в целом. Такой строгий учет и контроль позволяет бороться с головной болью практически всех мировых и российских нефтегазовых компа­ний — банальным воровством, приписками и разными «утечками».
 
Система управления эффективностью бизнеса
Повышенный интерес к вопросам эффективности бизнеса влечет за собой и рост внимания к СРМ-системам (Corporate Performance Management — система управления эффективностью бизнеса). Они дают возможность определять ключевые векторы развития организации, сле­дить, насколько оперативные действия функциональных подразделений компании соответствуют стратегическим целям бизнеса. Охватывая ос­новные процессы управления компанией — прогнозирование, планиро­вание, бюджетирование, отчетность, контроль, анализ, — СРМ-системы позволяют повысить эффективность управления и качество принимае­мых менеджментом решений. «Те компании, которые уже внедрили по­добные решения, оказываются в более выигрышном положении по от­ношению к тем, кто этого не сделал, — уверен Максим Андреев, руково­дитель направления бизнес-приложений компании КРОК. — Поэтому для поддержания своей конкурентоспособности многие начали зани­маться созданием СРМ, так как сроки внедрения этого решения очень не­большие, и первый результат можно получить уже через два месяца, по­очередно закрывая наиболее критичные направления бизнеса».
 
Полный комплекс работ по внедрению систем класса CPM включает в себя:
  • автоматизацию финансового планирования, разработку методологии планирования и бюджетирования, автоматизацию процесса бюджети­рования, интеграцию с учетными системами для проведения анализа «план-факт»;
  • разработку и внедрение корпоративного хранилища данных (КХД), настройку средств интеграции данных для загрузки в КХД согласован­ной, непротиворечивой, достоверной информации, настройку или про­ектирование структуры ХД для решения задач всестороннего анализа данных, организацию витрин данных для наиболее эффективного фор­мирования отчетности;
  • внедрение Bl-платформы, разработку форм регламентированной от­четности, подготовку модели данных для работы с нерегламентированными отчетами (ad-hoc), настройку инструментов для проведения мно­гомерного OLAP-анализа, автоматизацию работы с KPI, настройку сис­темы уведомлений о состоянии.
— Компоненты Bl-платформы обеспечивают необходимую инфор­мационную поддержку принятия решений, аккумулируя данные из раз­личных источников и позволяя руководству компании отслеживать реальную картину состояния дел на предприятии, — объясняет Евгений Ерофеев, директор департамента ВРМ-систем компании GMCS. — Ис­пользуя систему, руководство может анализировать получаемые дан­ные, сравнивать их с разными периодами, строить прогнозы и т. д. В ча­стности, планирование является самостоятельной задачей в рамках си­стем управления эффективностью бизнеса. Планирование позволяет выявлять издержки и управлять ими. Очевидно, что в ситуации кризи­са, когда возрастает значимость каждого процента снижения издержек и повышения эффективности, аналитические системы, как один из клю­чевых компонентов систем управления эффективностью бизнеса, при­обретают еще большую ценность. Те компании, которые уже внедрили у себя данные решения, в сложившихся условиях имеют значительное конкурентное преимущество. Для тех же, кто только задумывается о внедрении, кризис может сыграть роль некоего катализатора.
 
Сквозной мониторинг доступности приложений
На эффективность нефтегазовых компаний прямым образом влия­ет бесперебойность работы корпоративной информационной инфра­структуры и мультисервисной сети предприятия. «Чем крупнее компа­ния, чем больше офисов и подразделений, тем актуальнее становится задача, — отмечает Михаил Бондарь. — Для мониторинга и управления сетью необходимо внедрять решения класса OSS (Operations Support Systems), что позволит организовать централизованное управление ИТ-инфраструктурой компании. Общемировая тенденция развития по­следние 5-7 лет показывает преимущества централизованного подхода перед распределенным».
 
Для внедрения решений, обеспечивающих сквозной мониторинг до­ступности приложений, оптимальна трехэтапная модель. На первом эта­пе создается подсистема управления отказами, которая должна обеспе­чить единое поле событий и выполнять функции централизованной сис­темы мониторинга высшего уровня в корпоративной сети связи и пере­дачи данных. Второй этап — внедрение решений для мониторинга сер­верных компонентов и центров обработки данных. На конечном этапе реализуется система мониторинга приложений, а также ее интеграция с системой управления инцидентами и системой управления изменения­ми и конфигурациями.
 
«Как известно, дешевле предотвратить сбой в ИТ-инфраструктуре, чем бороться с последствиями, — подчеркивает Михаил Бондарь. — Те компании, которые развернули системы мониторинга и управления, смогут в условиях кризиса оценить преимущества от их внедрения. Авто­матизированный процесс мониторинга, снижение вероятности простоя, возможность моделирования критических ситуаций и предсказание воз­можных сбоев — все это будет работать на повышение эффективности работы компании и снижение ее операционных издержек».
 
Качество информации — качество решения
Качество принятия решения любым топ-менеджером напрямую за­висит от информации, которой он владеет.
— Имея информацию о текущей деятельности бизнеса и инструмен­ты моделирования процессов, руководство может «создавать» ИТ-над-стройку управления процессами, которая будет опираться, прежде всего, на информационное пространство своих автоматизированных бизнес-процессов и на показатели, вос­требованные руководством, — подчеркивает Иван Мугалев, гене­ральный директор ЗАО «ОТ-OIL». — Таким образом, в итоге ру­ководство нефтегазовых компа­ний получает информацию о теку­щей деятельности предприятия; возможность моделирования по­ведения и экономической эффек­тивности своего бизнеса при акти­вации того или иного управляю­щего воздействия (при наличии модели бизнес-процессов).
 
Комплексное решение по уп­равлению корпоративной эффек­тивностью позволяет «одним взглядом» охватить все сферы де­ятельности нефтегазовых компа­ний: от разведки запасов и добы­чи—до реализации продуктов пе­реработки. Максим Андреев при­водит наглядный пример обрете­ния компанией конкурентных преимуществ от использования СРМ-системы: «Один из крупных нефтегазовых холдингов на заре кризиса был вынужден распреде­лить средства между дочерними компаниями, чтобы во время не­платежей оказаться более эффек­тивным. Руководство компании за один день с помощью созданной нами СРМ-системы смоделиро­вало более 50 вариантов разви­тия и выбрало для себя наиболее оптимальный. Следовательно, наличие CPM — это преимущество в снижении времени принятия уп­равленческих решений. Кризис — время, когда нужно действовать быстро. СРМ позволяет сущест­венно поднять скорость реагиро­вания на изменившиеся условия».
 
«Самое главное в текущих ус­ловиях нестабильности — раннее распознавание грядущих проб­лем и принятие мер по их устра­нению, — подчеркивает Роман Журавлев. — Лучше всего это уда­ется тем компаниям, менеджмент которых располагает своевремен­ной и достоверной информацией. Очертите для себя круг наиболее важных потоков данных и органи­зуйте их регулярный мониторинг с помощью ИТ-систем, не замахи­ваясь на грандиозные проекты, а выполняя конкретные обозримые бизнес-сценарии с коротким пе­риодом внедрения, — и понима­ние, как лавировать в неустойчи­вой макроэкономической среде, будет намного выше».
 
Михаил Бондарь, начальник отдела по работе с предприятиями нефтегазовой отрасли компании NVision Group
Стратегически построение единой учетной системы подразумевает интегра­цию систем АСУТП с информаци­онными системами верхнего уровня управления предприяти­ем. Наблюдаемый сегодня опре­деленный информационный раз­рыв между системами управле­ния производственными процес­сами и системами планирования и управления производством и предприятием вносит свой дис­баланс в работу любого промыш­ленного предприятия и снижает его эффективность. Фактически речь идет о разверты­вании ситуационных и диспетчер­ских центров управления, которые представляют собой многофунк­циональные решения, состоящие из системы оперативного пред­ставления информации, геоин­формационной системы, системы поддержки принятия решений, по­строенные вокруг информацион­но-аналитического хранилища.
Объединение функционала в рам­ках одного центра позволяет фор­мировать единое информацион­ное пространство с помощью мно­гоуровневой системы мониторин­га, управления и диспетчериза­ции, автоматизировать процессы сбора, обработки, анализа и хра­нения данных, получаемых от раз­личных (в том числе унаследован­ных) систем технологического кон­троля, первичных приборов и вво­димых вручную. Такой подход по­зволяет обеспечить комплексный мониторинг всего производствен­ного процесса на основе ключе­вых индикаторов, заблаговремен­но выявлять нестандартные ситуа­ции и «узкие места», которые могут привести к возникновению сбоев и чрезвычайных ситуаций.