Распечатать

CIO, № 3, 2007

Кадровый голод.

21 февраля 2007

Кадровый голод

Российская отрасль ИТ за свою историю сумела преодолеть большое количество трудностей. Пожалуй, единственная проблема, которая уже в течение многих лет продолжает оставаться актуальной практически для всех компаний независимо от их профиля, заключается в нехватке квалифицированных кадров. Причем это происходит на фоне, с одной стороны, практически постоянного роста заработной платы, а с другой — жалоб многих претендентов на то, что они никак не могут найти работу «по душе» и «по карману». В последнее время частый переход сотрудников из одной компании в другую стал правилом хорошего тона для первых и стихийным бедствием для вторых.

Как правило, компании используют практически все способы, которые только имеются в сегодняшнем арсенале кадровой службы: подбор специалистов по рекомендациям собственных сотрудников, ротацию персонала, отбор кандидатов на открытом рынке труда (в том числе и с привлечением кадровых агентств), headhunting, подготовку молодых специалистов в вузах. Последнее, по словам директора по персоналу компании «Энвижн Груп» Романа Сафронова, позволяет не только обучить студентов требуемым навыкам, но и участвовать в их воспитании.

В компании «АйТи», например, существует программа сотрудничества с вузами — университетская программа. По словам главы компании Тагира Яппарова, именно благодаря ей «АйТи» получила возможность приглашать на работу одаренных ребят — старшекурсников, выпускников. «Несмотря на то что определенную часть наших вакансий мы достаточно успешно закрываем через внешние источники, я по-прежнему остаюсь приверженцем идеи, что бо,льшая часть хороших кадров вырастает внутри компании», — утверждает Яппаров. При этом, по его мнению, главная задача состоит в том, чтобы предложить человеку действительно интересную работу, дать возможность решать серьезные задачи: «Если удается „зажечь“ людей — они придут к вам работать».

Программа тесного сотрудничества с высшими учебными заведениями существует и в компании «Ай-Теко». «Наша компания уже на протяжении многих лет делает ставку на молодых и перспективных специалистов, — рассказывает директор по персоналу „Ай-Теко“ Светлана Гиацинтова. — Есть договоренности с ведущими вузами страны, лучшие выпускники которых проходят конкурс на получение возможности работать в нашей компании. На сегодняшний день доля молодых специалистов в компании достигла 25,6%. Для сравнения, в 2005 году она составляла 21%. В зависимости от потребностей бизнеса по тем или иным направлениям в нашей компании создаются так называемые „инкубаторы“. Из уже работающих и опытных сотрудников выбирается ментор (наставник), который обучает молодых специалистов и курирует их деятельность. Разрабатывается курс обучения, утверждаются бюджет и сроки, формируется профессиональная команда. Мы прекрасно понимаем, что на этапе подготовки определенный процент специалистов может не дойти до финишной прямой, и тем не менее для нас это выход из положения в условиях острой нехватки кадров».

Упор на выращивание собственных кадров делается и в компании ИВК. «Совместно с одним из лучших технических вузов страны — МГТУ им. Баумана — мы создали Учебный центр, где проводится обучение по таким программам, как „Основы построения автоматизированных систем“, „Основы безопасности в компьютерных сетях“. Преподаватели университета ведут обучение совместно со специалистами ИВК», — рассказывает глава ИВК Григорий Сизоненко.

Директор по персоналу компании IBS Екатерина Прохорова подчеркивает, что такие методы, как обучение и развитие сотрудников внутри компании, создание кадрового резерва, хотя и решают проблему, однако требуют больших затрат. Далеко не каждая компания готова тратить такие деньги. «Если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, это означает, что компания вообще не занимается развитием своих сотрудников. У нас, например, затраты на обучение составляют 4% от годового ФОТ», — рассказывает Прохорова. В IBS широко применяется и собственный способ найма, в частности, программа «Знаю профессионала». Каждую неделю на внутреннем корпоративном портале IBS публикуются сведения о вакантных должностях и размер вознаграждения тем, кто приведет в компанию нужного специалиста. Программа, по словам Екатерины Прохоровой, очень эффективна, закрывает довольно много сложных вакансий, и люди, которые попадают в компанию таким путем, обычно остаются в ней надолго. «Прежде всего благодаря высокой достоверности информации об этих кандидатах. А во-вторых, они сами прекрасно понимают, куда идут, так как предварительно много узнают о компании от работающих в ней людей».

Одна из старейших телекоммуникационных компаний, АСВТ, подошла к решению кадровой проблемы несколько по-другому. Поскольку компании требуется широкий спектр специалистов — от стратегически мыслящих сотрудников до тех, кто способен многократно выполнять однотипные операции (таких специалистов нет на рынке — их нужно выращивать), в АСВТ переместили фокус системы подбора кадров с поиска готовых специалистов на превращение новых сотрудников в «настоящих связистов». По словам генерального директора АСВТ Ирины Федуловой, такое превращение основано на трех принципах. «Первый принцип состоит в том, что сотруднику необходимо пройти все ступени в профессии. Следование этому принципу позволяет воспитывать руководителей, которые могут на своем участке правильно оценивать потенциал новых технологий, эффективность работы своих подчиненных, выстраивать систему мотивации — и положительной, и отрицательной. Второй принцип дополняет принцип „лестницы“. Суть его в том, что человек, справляясь с одним кругом задач, получает более сложные задания и более широкие полномочия. Эта система подталкивает его к раскрытию своего потенциала, к тому, чтобы в каждый период профессиональной жизни работать на верхней планке своих возможностей. Для компании это значит, в первую очередь, выбор в пользу „выращивания“, а не покупки специалистов. Ведь люди, легко меняющие место работы, не „пускают корни“ в компании, завтра они так же легко уйдут и отсюда. Наконец, третий принцип — наставничество. Этот принцип чрезвычайно актуален сегодня, ведь специалисту, приходящему на предприятие, приходится сталкиваться с новыми условиями — и в корпоративной культуре, и в технологиях, и в производственной базе. Если „погружение“ проходит не стихийно, а под контролем опытного наставника, который, кстати, отвечает за качество результата, то сложность этого процесса резко снижается и пропадает одна из основных причин ухода людей, только недавно пришедших в компанию».

По мнению Григория Сизоненко, нехватка квалифицированных специалистов еще более серьезно ощущается компаниями, которые разрабатывают системообразующее ПО и которым нужны разработчики наивысшей квалификации — системные аналитики, проектировщики, программисты, тестировщики. «Готовых специалистов такого уровня практически нет. Поиск соответствующего персонала — это, конечно, большая кропотливая работа, и в ИВК постоянно действует система поиска перспективных людей, в которой задействованы самые талантливые наши менеджеры». Понятно, что к сотрудникам, на поиск которых затратили столько сил, денег и времени, отношение особое, с ними планируют работать долго и плодотворно. По словам Сизоненко, подыскивая нового сотрудника, в компании оценивают не столько его готовность к выполнению той или иной работы, сколько системность его знаний, способность мыслить и находить необычные решения задач, а также внутреннюю потребность самораскрытия через работу в сложных проектах. «Когда человек уже работает, включается система мониторинга его достижений. Причем и здесь отмечаются не только факт и сроки выполнения работы. Не менее важно для нас, что человек смог найти нестандартное решение. Ведь именно такие люди необходимы для сложных инженерных разработок. В конечном итоге, опираясь на эту информацию, мы даем специалисту возможность реализовать себя, находя стык его интересов и интересов компании», — рассказывает Сизоненко.

Headhunting

Для решения проблемы «кадрового голода» в некоторых случаях существует только один способ — переманивание сотрудников. Кто-то признается в этом открыто, кто-то старается такую практику не афишировать. Иные говорят, что этот метод не оправдывает возложенные на него надежды. Скажем, кадровая политика российского представительства компании Eset, по словам директора по маркетингу Анны Александровой, основана не столько на переманивании сотрудников у конкурента, сколько на самостоятельном выращивании специалистов внутри компании. Роман Сафронов также считает, что переманивание — не лучший способ комплектования штата: «Успешность человека зависит не только от него, но и от среды, в которой он работает: компании, клиентов, организационной культуры. В каждой компании есть своя специфика, свои особенности организационного построения, уровень формализации. Причем успешность сотрудника в одной компании не означает автоматически успешности в другой. Кроме этого, чтобы переманить успешного специалиста, нужно чем-то его привлечь, так как успешный человек или ключевой сотрудник в большинстве компаний имеет достаточно привлекательную компенсационную модель. И „морковки“ здесь может быть только две: большие деньги или интересные задачи. Как правило, проекты и задачи у компаний нашей отрасли существенно не отличаются, поэтому остаются только деньги. С учетом перегретости рынка компенсаций придется явно переплачивать, а это дополнительные затраты, при том что еще неизвестно, какая будет отдача от сотрудника. Таким образом, headhunting — это рисковое вложение в человеческий капитал компании. Более эффективным, с точки зрения бизнеса, является подбор персонала на конкурсной основе. Причем в качестве основных критериев необходимо использовать не только профессиональные навыки, но и личностное соответствие. Очень важно, чтобы человек был частью команды и стремился не только получать собственную выгоду, а развивать бизнес, повышать результаты общего труда. На рынке труда достаточно много людей, наша задача состоит в том, чтобы найти „нашего“ специалиста в этой массе».

В компании АСВТ к методу «переманивания» сотрудников относятся резко отрицательно, считая его непорядочным и бесперспективным. По словам Ирины Федуловой, наиболее восприимчивы к этому методу люди, которые всегда нацелены на смену мест работы. И единственное, что их волнует — постоянный рост зарплаты, соцпакет и другие льготы. «В нашей компании такие люди не ужились бы — тут другой климат. Я считаю, что готовых специалистов высокого уровня должны, в первую очередь, привлекать интересные проекты и соответствие работы внутренней системе ценностей. Но основной поток, как мне кажется, должны составлять люди, стремящиеся пройти весь профессиональный путь. И здесь нужно правильно оценить потенциал человека. У нас это делается постоянно — и при приеме на работу, и в ходе работы». Подобной политики придерживаются и в компании «Ай-Теко». «Мы приветствуем такие способы, как внутренняя ротация персонала, выращивание собственных кадров», — подчеркивает Светлана Гиацинтова.

А вот директор по персоналу LETA IT-company Анна Китасова считает, что гораздо более перспективным методом, чем «охота за головами», является аутсорсинг персонала. «Например, для реализации типовых ИТ-проектов стоит привлекать сотрудников крупных компаний, численность ИТ-отделов которых превышает сотни человек, — говорит она. — Зачастую работники загружены не на все 100 процентов и готовы решать новые задачи, за дополнительные деньги. В итоге — вы получаете, хоть и временно, проверенного сотрудника с рекомендациями и экономите время и деньги, не переманивая сотрудника».

Способы защиты

Какую бы лояльность ни проявляла компания и как бы корректно ни вели себя ее руководители, практически в любой момент она может стать объектом «нападения» хед-хантера. Особенно обидно бывает, когда на подготовку и обучение сотрудника тратятся большие силы и средства, а он уходит работать к конкурентам. В результате руководству, пожалуй, каждой компании приходится разрабатывать собственные средства защиты и стараться создавать такой коллектив, из которого просто так не уходили бы.

По словам Тагира Яппарова, риск переманивания сотрудников существует всегда. «В отсутствие крепостного права исключить его практически невозможно. Еще одна схожая проблема — уход талантливых молодых людей с целью самореализации в более привлекательный на их взгляд бизнес. Например в собственный». Все эти риски надо учитывать и стараться предотвратить. «Способ решения проблемы здесь все тот же — работа должна быть интересна. Хотя для крупной компании очень непросто решить задачу обеспечения интересной работой всех нужных сотрудников в любой момент времени».

Ирина Федулова считает, что эффективную команду можно создать, когда в компании над конкретными проектами сообща работают и молодые специалисты, и зрелые мастера. Важный элемент мотивации — материальное вознаграждение, которое должно быть не только достаточным, но и справедливым. «Однако в высокотехнологичных компаниях исключительное значение имеет способность самораскрытия человека. И если компания создает все эти условия, то сотрудника она не потеряет», — подчеркивает Федулова.

По мнению Григория Сизоненко, несмотря на то что материальное стимулирование важно, его ни в коем случае не стоит ставить во главу угла. «Сотрудник, который ориентирован только на деньги, получив необходимые навыки и повысив свою стоимость на рынке труда, с легкостью покинет компанию. Уверен, что одним из главных факторов слаженной работы ИТ-команды являются общие ценности членов коллектива и нацеленность сотрудников на созидание во имя общей цели. В нашей компании такой объединяющей идеей служит подлинное творчество и стремление внести посильный вклад в укрепление нашей страны», — объясняет Сизоненко.

Анна Александрова также полагает, что лояльность сотрудников формируют как материальные, так и нематериальные факторы. «В последнее время все большее значение приобретают нематериальные факторы стимулирования сотрудников. Но основной секрет лояльности персонала, на мой взгляд, кроется в создании несколько неформальной, дружественной обстановки внутри коллектива. Ведь наши коллеги — это те, с кем мы проводим значительную часть своей жизни. И если человеку комфортно, если он ощущает себя неотъемлемой частью коллектива, вероятность того, что он покинет компанию без особо веских причин, крайне мала».

А по словам Романа Сафронова, чтобы не бояться headhunting’а, нужно адекватно оценивать результаты работы сотрудника. «Это касается не только оплаты труда, но и „содержания“. Отсутствие загрузки сотрудника необходимыми задачами или, наоборот, перегрузка, отсутствие продвижения по карьерной лестнице могут дать ему основания для поиска другой работы». Согласна с таким подходом и Светлана Гиацинтова: «Команду необходимо создавать, подбирая сотрудников, не только отвечающих квалификации, но и учитывая их интерес и перспективы дальнейшего профессионального роста. Бояться, что людей уведут, на мой взгляд, неконструктивно. Лучше помогать сотрудникам расти, обучать их и обязательно учитывать их интересы».

В компании IBS уверены: для того чтобы препятствовать уходу сотрудников, необходима прозрачная и эффективная система мотивации, карьерного и профессионального роста, а также обеспечение сотрудников интересной работой. Несмотря на то что, по мнению Екатерины Прохоровой, ИТ-консультанта довольно сложно переманить, кроме финансового аспекта, важны и многие другие факторы мотивации. В первую очередь, это интересные проекты, престиж работы, имидж и репутация работодателя. Основные факторы мотивации для ИТ-специалистов, по словам Екатерины Прохоровой, следующие:

> размер вознаграждения;
> известность и размер компании;
> проектный портфель;
> возможности развития, обучения и приобретения дополнительных навыков, карьерного и профессионального роста;
> социальный пакет;
> коллектив;
> интересность работы.

«Если какой-либо из критически важных для человека факторов не соответствует его требованиям, это может стать причиной его ухода из компании. Для ИТ-компании нельзя скупиться на инвестиции в персонал, ведь это основной актив и ценность ее бизнеса», — напоминает Прохорова.

Во многих организациях менеджеры по кадрам постоянно контролируют настроение и степень удовлетворенности сотрудников, стремясь предотвращать проблемы. Кто-то проводит для этого корпоративные мероприятия, способствующие сплочению коллектива, кто-то пропагандирует материальное стимулирование или практикует «разговоры по душам». В некоторых компаниях постоянно организуются специальные анонимные опросы. В компании IBS рассказывают, что после подобных опросов довольно легко выявляются так называемые «рискованные» зоны, в которых количество недовольных или сравнимо с количеством довольных, или даже его превышает. «Для исправления ситуации разрабатываются специальные программы, — говорит Екатерина Прохорова. — Так, например, в этом году у нас проводилась корпоративная программа по развитию внутренних коммуникаций».

Сотрудничество и конкуренция

Острый кадровый дефицит довольно часто может привести к тому, что на почве поиска сотрудников у компаний возникают столкновения не только с конкурентами, но даже и с собственными заказчиками. По словам Тагира Яппарова, конкуренция за кадры — абсолютно нормальная, штатная ситуация. «В нашем бизнесе, где люди — основной ресурс и главная ценность, борьба за таланты просто неизбежна. К этому мы давно привыкли и научились противодействовать — мы постоянно совершенствуем систему кадрового управления, корректируем схемы мотивации и удержания персонала», — подчеркивает он. По словам Светланы Гиацинтовой, спорные вопросы решаются за столом переговоров. «Кроме того, с рядом партнеров мы заключаем соглашения о компенсации в случае перехода нашего сотрудника на работу к ним. В таких соглашениях учитываются должность, роль, рыночная стоимость и стоимость обучения сотрудника».

Роман Сафронов: «Сейчас каждая компания решает проблему поиска кадров самостоятельно»А по мнению Романа Сафронова, качества специалиста, который работает на стороне заказчика и подрядчика, отличаются. «Это не сильно отражается на профессиональных компетенциях, а в большей степени на личностном уровне, у продавца совсем другая психология, чем у покупателя», — считает он.

По словам Ирины Федуловой, проблемы конкуренции с заказчиками в АСВТ не существует, прежде всего потому, что уровень задач, которые решает оператор связи, гораздо выше, чем у его заказчика. Нет ее, по словам Григория Сизоненко, и в ИВК. «Таких конфликтов у нас не возникает по двум причинам. Во-первых, я считаю это просто неэтичным и недопустимым. Во-вторых, компании-разработчику и компании-заказчику нужны разные по типу и характеру знаний люди. У заказчика — это специалисты, понимающие предметную область и потребности конкретных бизнес-подразделений. У разработчика — это инженеры, способные находить универсальные элегантные решения широкого круга задач и глубоко разбирающиеся в самих принципах построения сложных систем. Склонность к таким профессиям, как правило, проявляется рано, и здесь минимален риск встретиться со случайными людьми».

«Дефицитная» должность

На какую должность труднее всего найти сотрудника? Еще несколько лет назад в большинстве компаний говорили о том, что самое трудное — поиск менеджеров высшего звена. В последнее время ситуация изменилась, и сейчас единого мнения на этот счет нет. Так, по словам Ирины Федуловой, самое трудное в телекоммуникационной отрасли состоит в том, чтобы найти хороших менеджеров, так как они должны совмещать в себе и управленческие навыки, и глубокое понимание специфики отрасли связи. При этом таких специалистов лучше не искать на стороне, а «выращивать».

По мнению Тагира Яппарова, самые сложные для поиска позиции — это руководители среднего звена. А вот Анна Китасова утверждает, что труднее всего найти… курьеров. «Вернее, найти их не проблема, но удержать добросовестных исполнителей-курьеров непросто. Даже если условия работы будут лучше среднерыночных, нет гарантии, что человек останется в компании». Светлана Гиацинтова, в свою очередь, полагает, что на удивление трудно найти хорошего секретаря: «Сочетание профессионального и адекватного секретаря, как показала практика, редкость». Но и высококвалифицированного сотрудника найти не легче. «Нередко бывают ситуации, когда специалистов нужной квалификации в России всего несколько человек».

По мнению же Романа Сафронова, специалиста можно найти на любую должность. «Главное для менеджера по кадрам — понять на основании функциональных обязанностей, чем будет заниматься новый сотрудник, и правильно сформировать требования к кандидату. Заказчик нового сотрудника, как правило, не может сформулировать эти требования либо неправильно их оценивает. Для успешного и эффективного подбора очень важна роль менеджера по кадрам, чтобы иногда на уровне интуиции понять, какой специалист будет успешен на данной позиции».

Настоящее и будущее

Тому, что кадровый рынок сильно перегрет, существуют объективные причины. Прежде всего они связаны с активным развитием отрасли ИТ, что, несомненно, приводит к увеличению потребностей в квалифицированной рабочей силе. По словам Романа Сафронова, конкуренция на рынке труда становится острее, а это вынуждает работодателей предлагать соискателям более интересную работу и более высокие доходы при снижении уровня требований.

А вот по мнению Светланы Гиацинтовой, в создавшейся ситуации есть и свои позитивные моменты. Прежде всего потому, что повышается привлекательность российских компаний для кандидатов. «Сегодня по уровню заработной платы, социальному пакету и некоторым другим показателям многие российские компании не уступают западным», — считает она.

Однако все это не решает кадровых проблем и только усложняет работу руководителей. Тагир Яппаров подчеркивает, что острый дефицит ощущается практически по всему спектру специальностей. И этот дефицит вызывает ожесточенную конкуренцию за ресурсы со стороны работодателей, ведет к стремительному и подчас необоснованному росту зарплат. Менять эту ситуацию, по мнению Яппарова, надо классическими способами борьбы с дефицитом — увеличивать количество и доступность ресурсов. «А это значит — делать индустрию привлекательной для тех, кто выбирает себе будущую профессию, учить больше молодых ребят».

По мнению Ирины Федуловой, быстрое решение проблемы невозможно. «Хороший инженер — это человек, которого система образования растит десятилетиями. И чтобы таких специалистов стало много, нужно расширить систему образования. Разумеется, без потери качества. А это, в свою очередь, требует большего числа хороших преподавателей, возрождения и развития научных школ отрасли связи, что, конечно, в одночасье не делается. Возможно, полезна стажировка за рубежом. Но это должна быть государственная программа. И все равно, этим не заменишь свою систему образования».

«Для исправления ситуации необходима комплексная система, которая включала бы в себя и улучшение качества подготовки молодых специалистов, и создание центров обучения, — считает Роман Сафронов. — Сейчас каждая компания решает проблему поиска кадров самостоятельно. Кто-то налаживает собственные контакты с вузами, кто-то обучает своих специалистов в своих центрах. Вузы заинтересованы в сохранении текущей ситуации, потому что имеют доход от работодателей за обучение сотрудников; кадровые агентства зарабатывают на трудоустройстве. В проигрыше остаются, в большинстве случаев, работник и работодатель. Если раньше появление вуза в том или ином городе просчитывалось, то сейчас вузы и филиалы открыты по всей стране, в больших и малых городах. А ведь производство у нас не везде однотипное, да и сфера услуг в разных местах имеет разный уровень развития. В итоге выпускаются тысячи специалистов, которые не могут трудоустроиться по специальности. Посмотрите, сколько сейчас юристов и экономистов. А сколько из них работают по специальности? В то же время — огромный дефицит технологов, ИТ-специалистов и некоторых других категорий. Для исправления положения нужна заинтересованность государства в этом вопросе, чтобы вузы отошли от решения сиюминутной ситуации с финансированием и немного поработали на перспективу».

Светлана Гиацинтова полагает, что глобальных изменений на рынке ИТ-специалистов в ближайшие два-три года не предвидится. «Тем не менее, изменить, пожалуй, стоит многое. Компаниям нужно пересмотреть свои подходы к подбору и расстановке кадров, не бояться растить собственных специалистов и не воспринимать сотрудников исключительно как личную собственность».

А по словам Анны Китасовой, с развитием экономики «кадровый голод» будет только нарастать. «В этой связи встает проблема изменения системы образования. Сейчас наиболее востребованы рабочие профессии, а ПТУ явно не хватает. Также нужно чрезвычайно внимательно подходить к миграционной политике — России нужны высококвалифицированные иностранные работники», — заключает она.
 

О пользе и вреде образования

Отношение к молодым специалистам, только что окончившим учебное заведение, в компаниях неоднозначное. Одна часть руководителей считает, что именно на них стоит делать ставку, другие уверены в том, что выпускников для нормальной работы необходимо переучивать. Однако практически никто не сомневается, что брать на работу выпускников просто необходимо.

«К сожалению, в настоящее время материально-техническая база вузов отстает от потребностей бизнеса, — рассказывает Роман Сафронов. — Оборудование и технологии, которые мы сейчас используем, стоят очень дорого, и учебные заведения не могут их себе позволить. Именно поэтому молодые специалисты обладают в основном теоретическими знаниями и имеют базовую подготовку. Практические навыки в вузе отработать они не могут и поэтому не могут сразу стать ценными кадрами. У них есть другое достоинство — задор, энтузиазм, тяга к новому. Кроме этого, молодого специалиста можно воспитать в интересах компании, что гораздо сложнее делать с опытным специалистом. При дефиците квалифицированного персонала молодые специалисты становятся основным источником комплектования для развивающихся компаний. Любые затраты на обучение в данном случае восполняются высокой работоспособностью молодежи. При правильно построенной работе с этой категорией персонала затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в интеллектуальный капитал компании. У нас достаточно много подобных сотрудников, мы тратим серьезные средства и массу времени на их обучение и сознательно идем на эти затраты.Сегодня без этого нельзя».

Григорий Сизоненко также считает, что молодые специалисты без практической подготовки ценны своим потенциалом. У них еще нет клише, они готовы к творчеству и потенциально могут и впитывать, и генерировать новые идеи построения систем. «Но, разумеется, чтобы превратить вчерашнего студента в специалиста, мы тратим большие усилия. И это, конечно, не переучивание, а „достраивание здания на уже существующем прочном фундаменте“», — подчеркивает Сизоненко.

Компания АСВТ сотрудничает со всеми ведущими вузами и, в первую очередь, с главным вузом отрасли связи — МТУСИ. По словам Ирины Федуловой, сегодня, благодаря тому, что поставщики оборудования создают в вузах учебные центры, оснащенные по последнему слову техники, молодые специалисты получают вполне современное образование. «И задача предприятия не в том, чтобы заменить архаичные представления новыми, а в том, чтобы молодые специалисты не растеряли имеющиеся у них знания и сразу смогли применить их на производстве. Поэтому я бы сказала, что мы не переучиваем, но „доучиваем“ и „допрофилируем“ специалистов. И это правильно — необходимо дополнить теоретическую базу, чтобы она соответствовала современной практике».

Многие компании, в том числе такие системные интеграторы, как IBS и «АйТи», берут на работу не только выпускников, но и студентов-старшекурсников. Так в IBS, например, сейчас проходят двухгодичную стажировку около 40 студентов 4 и 5 курсов из ВШЭ, МФТИ, МИФИ, а также ГУУ, МИЭТ, МЭИ, РЭА им. Плеханова. Им выплачивается заработная плата в соответствии с уровнем участия в проектах. Небольшие отчисления идут также в вузы для совершенствования качества профильной подготовки.

Тагир Яппаров считает, что для молодых в ИТ-бизнесе есть много адекватной работы. Другое дело, что для таких сотрудников должна существовать программа адаптации. Ее обязательными элементами должны быть курсы обучения и, конечно, система наставничества. Необходимо также понимать и учитывать все возможности и все ограничения вчерашних студентов. «По моим оценкам, при правильном подходе к подбору и адаптации молодой специалист способен полностью „войти в строй“ уже через месяц», — отмечает Яппаров.

А Екатерина Прохорова подчеркивает, что выбор в пользу выпускников выгоден еще и тем, что «поиск и наем зрелых специалистов — длительное и дорогостоящее занятие. К тому же никогда нет уверенности в том, что „готовый“ консультант на все 100 процентов подходит для самостоятельной работы в определенном проекте. Вузы сейчас готовят большое количество ИТ-специалистов, статус этой специальности поднялся на достаточно высокий уровень, растет качество образования», — добавляет она.

По мнению же Анны Китасовой, набор молодых специалистов — это всегда риск. «Никогда не знаешь, как человек без опыта работы проявит себя на практике. В жизни очень часто бывает, что отличники в вузе в рабочей обстановке показывают далеко не лучшие результаты, и наоборот — середнячки проявляют себя очень хорошо. Сейчас, пожалуй, очень немного студентов, которые к окончанию вуза не имеют опыта работы вообще, в основном ребята стараются совмещать работу с обучением. Молодого специалиста в любом случае придется учить, растить, адаптировать, — то есть вложений в него довольно много, и не всегда они окупаются. Мое мнение состоит в том, что если есть возможность взять квалифицированного сотрудника вместо двух-трех студентов, то лучше ее использовать». А Анна Александрова напоминает, что хотя «классическое университетское образование закладывает фундаментальную теоретическую базу для профессионального развития специалиста, оно все же не может служить объективным показателем реального и, тем более, потенциального профессионализма сотрудников».