Распечатать

Финанс № 4, 2006

Топовый размер

5 февраля 2006

Финанс № 4, 2006

Топовый размер

Тенденция. Российский рынок ощущает острую нехватку грамотных управленцев, способных отвечать за стратегическое развитие компании. Шестизначными цифрами годовой зарплаты настоящего «профи» сейчас не удивишь. Ему нужны привлекательные бонусы, опционы, адекватные собственники и сложные задачи.

Эмоциональный окрас. Термин «топ-менеджер» в российской деловой среде используется хоть и недавно, но очень активно. При этом каждый, кто употребляет это сложносочиненное, «статусное» слово, вкладывает в него свой особый смысл, оценивая по собственным критериям, а часто интуитивно, относится менеджер к категории «высшего управленца» или не относится. Единого мнения нет и среди специалистов — рекрутеров, HR-ов.

Значимых ориентиров обычно несколько, основные, безусловно, — занимаемая должность, объем полномочий, уровень дохода.

Задав вопрос о том, кто такие «топы», «Ф.» получил самые разные ответы. Президент группы «Промсвязькапитал» Павел Хохряков дал такое лаконичное определение: «Топ-менеджеры — это генеральные директора и их замы, вне зависимости от размера компании. Отношение к категории топ-менеджер связано не с зарплатой, а в большей степени с функционалом руководителя». Итак, «топы» — это глава компании и первая управленческая линейка, то есть гендиректор и руководители функциональных и региональных подразделений. Но не все с этим согласятся. Например, если менеджер отвечает за финансы на заводе, входящем в холдинг, формально он к «топам» не относится, потому что первая линейка управленцев в этом случае — замы главы холдинга и гендиректора предприятий. При этом завод может быть крупным, градообразующим, и одно из его первых лиц, финдиректор, конечно, будет восприниматься окружающими как «высший управленец».

«На мой взгляд, есть основные критерии, по которым можно определить топ-менеджеров, — говорит директор по персоналу Росбанка Сергей Дерябин. — Главный и обязательный критерий: они входят в высшее руководство компании, подчинены непосредственно первому лицу, наделены полномочиями в принятии решений, в том числе финансовых, в рамках своей сферы ответственности. Дополнительные критерии (и хотя бы один должен соответствовать действительности): годовой доход от $150 тыс., численность персонала компании от 500 человек, годовой оборот — от $100 млн». Размытость понятия подтверждает и то, что и специалисты, говоря о возможном доходе топ-менеджера, оперируют очень разными цифрами. Руководитель департамента «Рекрутмент для пищевой промышленности» кадрового агентства «Контакт» Галина Спасенова определяет начальный размер годовой зарплаты «топа» в $80-100 тыс., уточняя, что обычно 2/3 этой суммы — фиксированная часть, 1/3 — бонус.

О неправомочности этого «численного» критерия, который не работает в России, говорит директор по организационной структуре и бизнес-процессам OCS Наталья Соболева: «Степень „топовости“ определяется самостоятельностью принятия решений, значимостью их для бизнеса. При этом вопрос зарплаты здесь вообще не стоит. Ведь уровень заработка определяется не только должностью, но и масштабом бизнеса, в котором работает менеджер. Годовой доход финансового директора, например, может варьироваться от $10 тыс. до сотен тысяч долларов, и все равно он будет топ-менеджером. Просто в одном случае он будет работать в компании с маленьким оборотом, а в другом — управлять миллиардными капиталами. И вообще это понятие на рынке сегодня носит скорее эмоциональную окраску».

Многие концентрируются не на получаемых «топом» деньгах, а на выполняемых им функциях, на степени его ответственности. «Топ-менеджер — это руководитель, от решений и предпринимаемых действий которого напрямую зависит будущее компании», — уверен вице-президент «Квазар-Микро» Максим Агеев. Заместитель генерального директора по маркетингу компании «Энвижн Груп» Сергей Головин дополняет: «Топ-менеджер — специалист высшей квалификации, разрабатывающий и реализующий стратегию развития компании, руководящий ключевым департаментом, занимающийся оптимизацией бизнес-процессов». Сходный взгляд на топ-менеджера и у Елены Сидоренко, консультанта направления «Банки. Финансы предприятий» агентства по подбору персонала Apl group: «С точки зрения менеджмента, „топ“ — это сотрудник, влияющий на развитие всего бизнеса».

Кадровый голод. Динамично развивающемуся российскому рынку до сих пор не хватает профессиональных управленцев, которые могут успешно осуществлять стратегическое развитие фирмы. Опытные «топы» нужны и компаниям, которые вышли из периода бурного роста и находятся в стадии стабилизации (их развитие осуществляется не за счет постоянного расширения, а за счет оптимизации бизнес-процессов и более грамотного управления — управления издержками), и тем, которые интенсивно развиваются, пребывают на стадии становления. Последним нужны менеджеры, имеющие серьезный опыт организации бизнеса с нуля, способные создать стратегию, собрать команду. Спрос на «высших управленцев» сейчас значительно превышает предложение. Причины такой ситуации вполне понятны. Рыночные отношения в России стали формироваться 15 лет назад, и за это время достаточного количества профессионалов с адекватным образованием и значительным опытом работы просто не появилось. Сегодня крайне востребованы руководители, которые умеют управлять масштабным бизнесом: это связано с тем, что собственники крупных российских компаний все активнее передают управление в руки профессионалов.

О том, каких специалистов, несмотря на высокую стоимость, сейчас стараются заполучить, рассказывает Юлия Кулланда, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом «Прайсвотерхаускуперс»: «Если человек является эффективным топ-менеджером и обладает опытом работы на Западе или на высокой позиции в российском офисе международной компании, если у него помимо западного бэкграунда есть понимание местной специфики и умение работать в местных условиях, и наконец, если компания, в которую его приглашают, планирует выйти на IPO, то ценность такого управленца для компании может быть очень высока. Даже если запросы такого кандидата окажутся выше среднего по рынку, его все равно могут взять на работу».

Стараясь укрепить свои позиции на рынке, средний бизнес вступает в борьбу с крупными компаниями за талантливых управленцев, еще больше увеличивая спрос на них. Что может заставить «топа» перейти в фирму поменьше? Значительно более широкий спектр полномочий, близкий непосредственный контакт с владельцами, гибкость, готовность небольшой компании к изменениям и нововведениям. Ведь в крупных, особенно западных бизнес-структурах, роль топ-менеджера зачастую сводится к поддержанию уже существующих, отлично отлаженных процессов. «Для динамичного, активного „топа“ с внутренним драйвом такая позиция представляется министерской, чиновничьей, и он готов рассматривать предложения от менее крупной, но быстро развивающейся компании. Обратная ситуация, когда относительно молодым управленцам важно уйти в крупную структуру, близкую к власти. Один из кандидатов, окончивших London Business school, в ответ на предложение от развивающейся компании сказал: „В настоящ ее время я ничего не рассматриваю, жду пост в „Газпроме““, — объясняет руководит ель сектора „Финансы и аудит“ Penny Lane Consulting Виктория Филиппова.

Специфическая особенность российского рынка топ-менеджеров — невероятный, неоправданный разброс зарплат. „Размер компенсации топ-менеджера в российской компании чаще всего определяется при личной беседе с собственником или акционером и в большинстве случаев зависит не от навыков и опыта работы, а от умения себя преподнести и продать. Люди с одинаковым набором знаний могут цениться абсолютно по-разному. Один кандидат может согласиться на зарплату в $8 тыс. в месяц, другой будет просить за ту же самую работу $20 тыс. и выше“, — рассказывает Виктория Филиппова.

„На мой взгляд, сейчас меняется структура оплаты труда топ-менеджера, — говорит Лариса Дыдыкина, партнер Board Solutions. — Если раньше это всегда была базовая зарплата плюс годовой бонус, то сейчас работодатель хочет заинтересовать „топа“ в долгосрочной перспективе. Предлагаются отсроченные трехлетние бонусы по достижении определенных показателей капитализации компании, всевозможные опционы — это зачастую серьезная часть компенсационного пакета, которая, бывает, в десятки раз превышает фиксированную заработную плату“.

В неформальных беседах рекрутеры говорят, что если несколько лет назад фиксированная годовая зарплата топ-менеджера, равная $100-130 тыс. считалась очень приличной, то сейчас сумма в $500 тыс. в год и выше не является редкостью — и это без учета бонусов. А с премиальными по итогам года может набежать более $2 млн. В наибольшей степени это касается сырьевого и инвестиционно-банковского сектора. „Для российского топ-менеджмента сейчас счастливая пора — менеджеры стоят несусветно и неоправданно дорого. Но скоро это кончится“, — уверен партнер консалтинговой компании Zest Leadership Павел Кирюханцев.

Информация к размышлению. Если говорить о других значимых тенденциях на российском рынке топ-менеджеров, то очевидно, что знание менеджмента оказывается более востребованным, чем знание отраслевой специфики. В 90-х годах многие занимались бизнесом, руководствуясь интуицией, не имея даже приблизительного представления о системном менеджменте. Сейчас развитие экономики и обострившаяся конкуренция делают подобный стиль управления заведомо проигрышным: „топам“ необходимы профессиональные знания в области менеджмента. Эта тенденция, по словам специалистов, прослеживается во всех секторах рынка. „В последнее время участилась практика перемещения топ-менеджеров из одной отрасли в другую — происходит процесс универсализации управленцев, — подтверждает Максим Агеев. — Менеджеры уходят в другую сферу прежде всего потому, что им интересно освоение нового вида деятельности. Одна из тенденций перемещения — переход практиков в консалтинговый бизнес. Часто этот шаг связан с потребностью самореализации. В одной компании не всегда возможно получить столь разнообразный опыт, как в консалтинге“.

Еще один существенный момент — сокращение доли экспатов (иностранных менеджеров. — „Ф.“) на рынке. Это связано с тем, что российские „топы“ рьяно накапливают опыт и становятся все более профессиональными управленцами. Часто экспатов обязывают ко времени окончания контракта подготовить себе замену из российских менеджеров. Доля „западников“ на рынке велика только в относительно новых для России специальностях, таких как внутренний контроль, инвестиционно-банковские направления, подготовка компании к выходу на IPO. Иностранцев также часто приглашают на работу организации, которые стремятся к выходу на западный рынок, или при подготовке компании к продаже — для повышения ее рыночной стоимости. „Кроме безусловного профессионализма экспаты привносят с собой западный опыт управления и организации бизнес-процессов, корпоративную культуру. Заинтересованность в западных технологиях и методах ведения бизнеса выражается и в требованиях к российским специалистам топ-уровня. Около 90\% компаний требуют от кандидата наличия опыта работы в международных компаниях. Причем еще в прошлом году эта доля составляла всего 50\%“, — добавляет Виктория Филиппова.

Отмечается рост количества вакансий в регионах. Крупные компании, в первую очередь финансовые, открывают по всей России свои представительства и филиалы. В связи с этим растет потребность в профессиональных управленцах „на местах“: „донором“, конечно, становится Москва. Для столичных специалистов переезд в регионы — это возможность быстрого карьерного роста, получения более высокого статуса и позиции в сравнении с теми, на которые они могли рассчитывать в Москве, а также возможность управлять масштабным бизнесом, получая серьезный менеджерский опыт.

Снижается спрос на молодых управленцев: им больше не доверяют. В 90-х назначение на руководящие позиции двадцатипятилетнего кандидата воспринималось как норма — сказывался дефицит. Сейчас же многие компании негативно оценивают тех, кто сделал карьеру за несколько лет. Они уступают специалистам старшего возраста — в опыте, личностной зрелости, мудрости, умении выстраивать отношения с людьми. Среди явных минусов молодых специалистов называются необоснованные, не подкрепленные реальными знаниями амбиции, безапелляционность, бескомпромиссность, самоуверенность, недостаток гибкости, излишний максимализм. Некоторые компании вообще не рассматривают на топ-позиции специалистов младше 30 лет. „Например, на рынке недвижимости очень много молодых „топов“, которые в 23-24 года получают $5 тыс. в месяц. Хотя реально они столько не стоят, потому что еще не дозрели до того, чтобы управлять людьми и серьезными проектами. Зарабатывают достаточно большие деньги, но мало что умеют“, — считает Виктория Филиппова.

Специалистами выявлено падение значимости МВА в глазах работодателей. Эксперты отмечают, что в России бум на бизнес-образование проходит. Если несколько лет назад степень МВА была практически безусловным залогом успешной карьеры, то теперь она действительно востребована только в западных компаниях. Для российских фирм МВА — роскошь, в которой нет практической необходимости. Теоретические знания без знаний, полученных опытным путем, никому не нужны.

Топ и собственник. Корпоративное управление в России не очень развито, об этом говорит тот факт, что топ-менеджеры во многом зависят от решений собственников бизнеса и вынуждены постоянно и плотно с ними общаться. Для западных компаний, где владелец полностью отстранен от дел, такие ситуации невозможны в принципе.

„В России „революция менеджеров“, когда собственник передает часть своих полномочий наемным управляющим, разделив с ними ответственность, риск и прибыль, только начинается. До сих пор в большинстве случаев хозяин фирмы является и ее руководителем“, — говорит Максим Агеев. Хотя сейчас наметилась тенденция ухода владельцев от оперативного управления бизнесом. Все чаще они приглашают на руководящие должности менеджеров со стороны. „Очень важно, чтобы собственник, который ищет себе замену, реально хотел отдать бразды правления бизнесом в руки „топа“, — утверждает Лариса Дыдыкина. — Очень болезненная и распространенная ситуация, когда акционер пока не готов жить без окриков своему наемному управляющему. Поэтому гораздо проще работать в компании, где размыта структура собственности. Для топ-менеджера работа — настолько существенная часть жизни, что рисковать, приходя в заведомо проблемную структуру в надежде что-то изменить, нет никакого смысла“.

Еще одна проблема, с которой приходится бороться „топу“, приходя на работу в частн ую структуру, — семейственность, когда штат переполнен родственниками, друзьями и знакомыми владельца , и избавиться от этого балласта без согласия собственника невозможно. „В России привыкли набирать людей, исходя из личной лояльности, получается такое внутриродовое размножение, которое приводит к деградации и угасанию рода. И все чаще российские компании начинают искать „топов“ извне, потому что собственники начинают хотеть, чтобы менеджеры работали, а не просто не выносили сор из избы и были лично лояльны“, — добавляет Лариса Дыдыкина.

Любопытный аспект взаимоотношений владельцев бизнеса и „высших управленцев“ — их неформальное общение. Иногда собственник отказывает кандидату на топовую позицию по причине того, что тот не играет в гольф или не разделяет страсти к фуа-гра. Это говорит о том, что он ищет себе не только управленца для собственного бизнеса, но и человека светского, с которым будет интересно общаться вне работы.

„В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, наемный менеджер испытывает постоянное давление сверху, и если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, если он конформист и не способен противостоять давлению со стороны собственника, то управление приобретает беспорядочные черты. Независимые руководители в начале своей работы могут испытывать проблемы во взаимодействии с коллективом и вступать в конфликты с владельцем компании, но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов“, — уверен Максим Агеев.

Растить или искать? Откуда в компаниях появляются топ-менеджеры? Варианта два: они вырастают внутри, в течение долгих лет взбираясь по ступенькам карьерной лестницы, или приходят извне уже состоявшимися управленцами. Наступает момент, когда любой компании нужно ответить на вопрос: растить „топов“ самостоятельно с робкой надеждой, что саженец превратится в дерево, или же пытаться привить на своей почве готовый экземпляр. „Дилемма „растить или искать“ часто не имеет однозначного ответа, — считает директор по персоналу фирмы „Август“ Роза Сухорукова. — Все зависит от компании, от стадии ее развития, стратегии, размера. Собственные управленцы имеют серьезные преимущества: они знают компанию изнутри — ее специфику, историю, подводные камни. Все это помогает принимать выверенные, обоснованные и сбалансированные решения. А у специалистов со стороны уйдет от шести месяцев до года для того, чтобы „врасти“ в компанию“.

Свой менеджер более предсказуем, „прозрачен“, понятен для учредителей: ему близка корпоративная культура, он успел проявить себя на разных участках работы, показал свои слабые и сильные стороны. Но существуют и отрицательные стороны такого выбора. О них говорит Галина Спасенова: „Зачастую человеку, выдвинувшемуся на руководящий пост изнутри, сложно выстраивать отношения с коллегами. Кроме того, нельзя забывать, что свой выдвиженец будет вынужден экспериментировать и оттачивать свои управленческие навыки на фирме — в этом есть определенный риск. Если компания не может себе позволить ждать, пока сотрудник адаптируется к принципиально новым задачам и максимально проявит себя, целесообразнее и эффективнее взять человека извне“.

Скептически к „выращиванию“ менеджеров относится и Елена Сидоренко: „Многие компании пытаются растить своих „топов“, вкладывая средства в обучение. Но, на мой взгляд, это достаточно проблематично, так как менеджеру для обретения высшего статуса необходимо получить еще и разноплановый опыт, попробовать себя в различных бизнес-ситуациях. Между тем как в одной компании, особенно в условиях узкой специализации деятельности, ситуации практически всегда штатные“.

Выгоднее и правильнее брать человека со стороны, если требуется открыть новое направление или осуществить новый проект, если планируется реорганизация или какие-либо кардинальные изменения в стратегии компании. Тогда, несомненно, нужна свежая кровь и своим кадровым резервом не удастся обойтись. „Ряд специалистов вырастить в компании принципиально невозможно, — добавляет Роза Сухорукова. — Если компания находится в проблемной ситуации, вам явно нужен топ-менеджер со специализацией по антикризисному управлению. Но привлечение менеджера на „топовую“ позицию обойдется недешево. Вам придется предложить ему зарплату выше среднерыночного уровня в соответствующей сфере, иначе он просто не перейдет к вам“.

Не деньгами едиными. Сколько денег нужно предложить „топу“, чтобы он захотел сменить место работы? И все ли в этом вопросе измеряется деньгами? Что думают об этом сами управленцы? „Для топ-менеджера в крупной компании деньги не служат единственным или главным фактором при переходе на другую работу. Можно пытаться предложить кандидату зарплату и в два раза больше, но перейдет он или нет, в основном зависит от приглашающей стороны — качества менеджмента, системы принятия управленческих решений, поставленных перед топ-менеджером задач, команды, в которой он будет работать“, — определяет Павел Хохряков. О нескольких условиях говорит и Сергей Дерябин: „Привлечь квалифицированного менеджера можно прежде всего уровнем и сложностью решаемых задач, полнотой ответственности в принятии решений, а также уровнем вознаграждения“.

Большинство специалистов склоняется к тому, что перекупить можно любого топ-менеджера. Вопрос только в том, насколько высокой будет эта цена и целесообразно ли тратить столько средств и усилий для его приобретения. Очевидно, что цена одними деньгами не ограничится. „Абсолютно точно можно перекупить любого. Управленец покупается перспективами, ответственностью, новыми горизонтами и деньгами, опционами, долями в компании. Топ-менеджер не должен легко соглашаться на предложение хэдхантера — это плохой показатель. Никто не любит так называемых карьероделателей, которые очень быстро переходят из компании в компанию“, — дополняет Лариса Дыдыкина.

Значимой причиной, которая может заставить топ-менеджера задуматься о смене работы, является предложение чего-то принципиально нового или чего-то существенно большего. Иногда топ-менеджер может решить сменить работу только по той причине, что его что-то перестало устраивать на прежнем месте работы, причем это не обязательно уровень оплаты.

„"Топы" обращают внимание на имя компании, на то, насколько она „серьезная“, насколько готова инвестировать в бизнес, насколько руководство приветствует новшества. Топ-менеджерам интересны новые задачи, проекты, разработка новых направлений. Все остальные требования вторичны. И конечно, „топы“ никогда не соглашаются на доход ниже, чем они уже имеют“, — подытоживает консультант по подбору персонала рекрутингового холдинга „Анкор“ Екатерина Якимович.

Переманив нужных людей, расслабляться не стоит: теперь предстоит решить еще одну не менее сложную задачу — удержать их. „Топ-менеджера удерживают не только деньги, — уверен Сергей Мишенков, — но и возможность раскрыть свой управленческий потенциал, работая над амбициозными проектами. Успех в них часто служит основным источником самооценки. Поэтому „топу“ важно предоставить адекватное поле деятельности и возможность проявить себя“.

Идеал топ-менеджера. „Ф.“ попросил специалистов рассказать о том, какие личные качества необходимы „топу“ для успешной „жизнедеятельности“ в бизнесе. Сергей Дерябин набросал подробный портрет совершенного управленца: „Есть несколько важных характеристик: личная вера в успех дела, высокая энергетика и мотивация, готовность бросить вызов устоявшимся правилам, изменяться самому и изменять других, способность противостоять неудачам, забота о людях и способность вести их за собой, оптимизм и чувство юмора“.

Конечно, личностные характеристики — здоровая амбициозность, смелость, активность — должны быть дополнены постоянно пополняющимся багажом знаний, отличным образованием, желательно в сфере управления, успешным практическим опытом, навыками управления персоналом, собственным видением бизнес-процессов и отработанными на практике вариантами принятия решений в определенных ситуациях. „Самое важное для топ-менеджера — видеть всю „поляну“, а не разрабатывать только одну грядку. Топ-менеджер должен смотреть в будущее и мыслить в формате результата. Ну и обладать достаточным профессионализмом — специальными знаниями, управленческими навыками — для достижения этих результатов. Все остальное — частности“, — утверждает Наталья Соболева.

Жизненный цикл топ-менеджера обрисовала Лариса Дыдыкина: „Наиболее востребованный сейчас типаж топ-менеджера, идеальный как для российской, так и для зарубежной компании: первое образование — МФТИ или мехмат МГУ, то есть не просто техническое, а самое зубодробильное и головокрутящее, потом работа, связанная с наукой и аналитикой, затем получение образования за рубежом. Далее — работа в западной и российской компаниях. Причем важно, чтобы „топ“ показал результат и там и там, поднявшись на несколько карьерных ступенек. Это докажет — он может работать в любой корпоративной среде. Такие специалисты очень дорого стоят. Это цвет и элита российского бизнеса“.

Российский рынок executive search

Пропорционально спросу на „топов“ возрастает спрос на услуги executive search (англ. „поиск руководителей высшего звена“). По данным хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting, в 2003 году объем рынка executive search в Москве составлял $9 млн, в 2004-м — уже $11,5 млн. За 2005 год он вырос почти на 30\%, достигнув показателя в $15 млн. „Несмотря на бурное развитие и приход многих крупных международных компаний, рынок executive search (ES) отстает от западного на 20-25 лет, хотя сформировался на полвека позже. Просто российская экономика демонстрирует очень быстрые темпы роста, — вместе с ней активно развиваются рекрутмент и ES. И развиваются гораздо быстрее, чем когда-то развивались в США, Англии или Канаде“, — утверждает Виктория Филиппова. Развитию индустрии мешает нехватка профессиональных хэдхантеров и достойных кандидатов, а также несовершенство технологий. Идеальный ES-консультант — пришедший из реального бизнеса топ-менеджер, который уже не хочет расти как управленец в каком-то конкретном бизнесе, ему интересно помогать компаниям формировать правильные команды.

Ищу профессионального управленца

Причин, по которым владельцы бизнеса обращаются к консультантам за помощью в поиске топ-менеджера, может быть несколько: например, акционеры знают, кого хотели бы видеть в компании, но переманивать сотрудника у конкурентов напрямую считают неэтичным или же нужен специалист с определенным опытом, но как его найти, неизвестно. Технология executive search изощренна. Найти нужного кандидата очень и очень непросто. Сначала предстоит определить места, где „водятся“ подобные специалисты, перелопатив сотни компаний, составить длинный список возможных кандидатов, потом вместе с клиентом отсеять тех, кого трогать не стоит. Определить 5-10 наиболее интересных „топов“, основательно изучить их биографии и предложить заказчику короткий список наиболее привлекательных и подходящих. Получив добро, нужно „выйти“ на топ-менеджеров, умудриться договориться о встрече с очень занятыми и труднодоступными людьми (иногда приходится сочинять легенду, представляясь знакомым или журналистом). И наконец, необходимо придумать аргументы для „топа“ в пользу его возможного перехода в компанию клиента. Требуется искусное умение, чтобы переманить человека, который не задумывается о смене работы. Найти „высшего управленца“ через специализированные агентства стоит недешево — 30-33\% от годового фиксированного заработка кандидата.