Распечатать

Потребности клиентов – главный ориентир при формировании банковских IT-систем

Портал FutureBanking, 19 ноября 2013

Сергей Лобов, директор дивизиона по работе с финансовыми организациями компании «Энвижн Груп», предлагает при формировании банковских продуктов отталкиваться от потребностей клиентов, а не от стратегии развития компании.

20 ноября 2013

Сергей Лобов, директор дивизиона по работе с финансовыми организациями компании «Энвижн Груп», предлагает при формировании банковских продуктов отталкиваться от потребностей клиентов, а не от стратегии развития компании.

Что сегодня происходит на рынке IT-решений для финансового сектора? Каковы «последние веяния»?

Разработчикам все сложнее продавать свои продукты и решения представителям финансового сектора. Банки сокращают бюджеты на IT, и в этом есть вина самих производителей. В конце концов, сколько можно техническим департаментам обосновывать годовые бюджеты одними и теми же статьями – «модернизация одного», «улучшение второго», «укрупнение третьего», «повышение надежности четвертого» и так далее.

На прямой вопрос: зачем банкам новые технологии?» – подавляющее большинство разработчиков отвечают расплывчато, и общий смысл их ответа, мол, всегда они покупали. Вендоры хотят, чтобы продажи IT в финансовом секторе росли быстрее самого сектора. Но чтобы банки начали активнее покупать решения, нужны идеи, которые бы помогли им привлечь новых клиентов, снизить себестоимость и повысить маржинальность сервисов. А IT-компании просто предлагают купить ПО/решение/железо, не задумываясь о том, какую пользу это принесет заказчику. По сути налицо кризис идей: новых технологий много, однако никто не задумывается о том, как их с пользой применить.

Современные банки стараются быть более гибкими в отношениях с клиентами, но вендоры и интеграторы их в этом не поддерживают. По-хорошему, надо оглянуться на другие рынки, которые теснее взаимодействуют с людьми – поучиться, как у них выстраивается коммуникация. Банки не так часто общаются с клиентами, как, например, магазины розничной торговли. Ведь мы каждый день покупаем в определенных магазинах примерно одни и те же товары. Что банк при этом может предложить для того, чтобы я пользовался его услугами? Сегодня нет ни одной банковской системы, которая бы позволила получать преимущества только в интересных конкретно мне торговых точках. Это показатель, что банк, имея, казалось бы, всю информацию о клиентах, все равно не знает, кто они.

Это у IT-компаний кризис идей?

Не только у них, но и у банков, тут все взаимосвязано. Одна сторона не готова предлагать что-то новое, другая – не в состоянии новое воспринять. Для того, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, нужен независимый консультант. Например, у нас есть опыт работы на различных рынках, и мы предлагаем банкам попробовать абсолютно новые для этого сектора решения. Но они консервативны, и поэтому первым делом интересуются, кто из их коллег это уже использует.

Выходит, что никто не готов пробовать новое?

Увы, да. Банки – специфические организации, которые хотят купить деньги подешевле, а потом продать их с минимальными рисками. Поэтому риск-менеджмент – очень популярное направление на финансовом рынке. Большая часть решений, которые мы сейчас предлагаем банкам, уже использовались в других отраслях, например, в телекоммуникационной. Они готовы к внедрению, отработаны и хорошо себя зарекомендовали. Однако технологии всегда надо доводить под конкретные задачи. IT – это не торговля готовыми пирожками, здесь необходимо постоянно, что называется, включать голову. Кстати, если говорить о ROI предлагаемых решений, то мы не рассматриваем сегодня решения с ROI больше одного года. А некоторые из наших предложений окупаются уже в процессе внедрения.

Мы же прекрасно понимаем, что в банках уже есть системы, которые работают. Есть какая-то АБС, которая каким-то образом связана с фронтом, есть еще приложения. Все это как-то выросло. И все это хоть и огромно, но работает. К тому же в существующие системы уже вложены значительные суммы денег. Менять же их очень сложно. Что вы предлагаете банкам: выбросить существующие решения на помойку?

Нет, наоборот, мы стремимся облегчить работающие системы, упростить инфраструктуру. Это позволит сделать более гибким процесс формирования сервисов и тарифов. Такого результата можно добиться, используя решения уже отработанные в других отраслях. Например, телекоммуникации прошли этот путь еще 10 лет назад, и почему бы не использовать их опыт.

Как, за счет чего возможно это упрощение?

Давайте посмотрим, как организована типовая банковская система. Ее основа – core banking system или АБС. Чаще всего это монолитное нечто, и на него все боятся дышать, потому что в это ядро интегрирована куча подсистем разной функциональности. В результате, чтобы не нарушить работу АБС, формируются системы с дублирующей функциональностью, появляется несколько бэк-офисов, несколько мидл-офисов, несколько фронтов. И как связано одно с другим в более-менее крупном банке понимают единицы.

В телекоме в «двухтысячных» была аналогичная ситуация, и проблемы практически такие же. Сейчас все разрешилось, и это при том, что у крупных операторов при их количестве абонентов и объеме транзакций задачи значительно сложнее. Почему бы банкам не использовать опыт телекома? Почему бы не внедрить хотя бы наработанную архитектуру IT-систем. Мы предлагаем в формировании продуктов идти от клиента, а не пытаться впихнуть ему тот продукт, который есть у банка.

Одно дело – продукт в Private Banking, когда можно кастомизировать его под каждого клиента. А что делать, если у банка сотни тысяч или миллионы клиентов?

Конечно, если руками создавать каждый продукт, то это может стать проблемой. Но если поверить математике, поверить статистическим методам, то ситуация выглядит иначе. Люди, используя различного рода гаджеты, электронные платежи, социальные сети и т.д., оставляют очень много «следов». Даже те, кто не пользуется социальными сетями, оплачивают покупки электронными карточками, разговаривают по мобильным телефонам и так далее. Весь этот массив информации доступен для обработки и построения той сегментационной модели, которая позволит ориентировать конкретные продукты, конкретные тарифы и конкретные предложения на очень узкие сегменты. Соответственно, вероятность отклика на вовремя предложенный продукт с уникальными характеристиками для клиента возрастает просто фантастически.

Но мы привыкли слышать от банкиров, что банковский бизнес намного сложнее, чем телекоммуникационный…

Телеком уже давно использует CRM в таргетированных маркетинговых компаниях, и в их анализе по целевым сегментам, научился предсказывать даже отток абонентов и принимать меры, чтобы этого не произошло. А клиентская масса у банков ощутимо меньше, чем у крупных операторов. Для сравнения: у Сбербанка России 70 миллионов клиентов, у МТС – 350 миллионов учетных записей.

Впрочем, телекоммуникации – не единственная отрасль, опыт которой может быть интересен банкам. Например, нам удалось продемонстрировать, как для решения задач кэш-менеджмента подходят решения, используемые в ритейле.

И все-таки… По вашему мнению, банкам необходимо избавляться от своих устаревших IT-систем, например, АБС?

Нет, зачем. Мы не предлагаем «все разрушить до основания, а затем…». Мы говорим банкирам: «У вас есть мощный движок, который обрабатывает ваши транзакции. Но вы его нагрузили функциями, которые ему несвойственны – управлением продуктами и аналитикой. Это наиболее ресурсоемкие задачи. В развитых с точки зрения IT компаниях, которые оперируют большими объемами данных, уже поняли, что если из CRM не «вынуть» отчетности, то система будет нефункциональна. Телекоммуникационные компании уже давно пришли к мысли, что биллинг (АБС - для банков) должен быть отдельно, а, например, даже пред-биллинг (в нашей аналогии, допустим, тарифный модуль) – отдельно.

Правильная структура IT позволит должным образом формировать продукты и уместно предлагать их клиенту. Например, пришел я в банк, а менеджер уже знает, что у меня есть кредитная карта; интернет-банк; акции, купленные через их брокера и страховка на всю семью. И на основании истории моих покупок может мне сделать специальное предложение. Сейчас на это рассчитывать не приходится – менеджер что-то порекомендует из списка готовых продуктов. То есть банк, к сожалению, не учитывает специфику клиента. Разве клерк в столице может знать, что нужно мастеру на заводе, который живет в небольшом городке, где и завод-то всего один.

Кто же, по-вашему, должен изобретать продукты?

В основе любого продукта должны лежать цифры. Пока статистику банки используют мало. Те же банки, которые это начали делать, сегодня на коне.

Такие банки, как «Тинькофф кредитные системы» (ТКС)?

Да, например, ТКС. У него нет ни одного отделения, и при этом 50% сотрудников – математики и аналитики. Другого такого банка сегодня в России нет. Он из немногих поверивших магии цифр, многие же по привычке полагаются на «чуйку». Хотя могли бы использовать методы и модели, доступные даже в институтах.

При этом многие банки покупают разные хитрые аналитические инструменты Big Data. Они же должны им помогать при работе с информацией, разве нет?

Все это полезные инструменты, но из-за того, что математике не верят, результатом обработки больших массивов данных не пользуются. Посмотрите, сколько некоторыми банками накуплено железа и софта, сколько умных людей там работает. Но маркетинговые компании, как и прежде, запускаются больше трех месяцев, а факторы риска практически не учитываются.

А вы в качестве аналитического инструмента предлагаете использовать что-то другое?

Мы предлагаем те же самые решения, но мы понимаем, как их применять в конкретном бизнес-процессе. На наш взгляд, для успешного их использования необходимо разработать клиентский сегмент, использовать методологии расчета финансового результата и управленческого учета, а также технологии автоматизации.

Аналогично дело обстоит с проектами по аллокации затрат. Многие, особенно крупные банки списывают средства, вложенные в создание и модернизацию информационных систем, на общесистемное развитие. И в такой ситуации понять, кто является заказчиком конкретного функционала или целой системы очень сложно. Аналитические же системы используют модели, которые позволяют разнести затраты по департаменту, по конкретному человеку, по процессу, по продукту. В итоге мы можем понять реальную себестоимость продукта или клиента. По этому пути далеко продвинулись коллеги из ВТБ.

То, о чем мы сейчас говорим – это не столько софт или железо, сколько бизнес-архитектура. То есть, вам приходится заниматься консалтингом по ее выстраиванию?

Именно. Когда мы предлагаем те или иные технологии, то или иное решение банку, мы, естественно, предоставляем спецификацию – из чего оно состоит. И в 70% случаев оказывается, что у банка все необходимые лицензии есть, и железо для этого проекта тоже есть. Мы же помогаем банкам капитализировать те инвестиции, которые уже были сделаны.

Когда вы предлагаете свои решения банку, вы общаетесь только с IT-департаментом? Или с бизнесом тоже приходится разговаривать?

Мы, прежде всего, стараемся общаться с представителями бизнес-подразделений, потому что необходимо проанализировать процессы и изучить требования тех, для кого система создается. Причем, их представление о том, что нужно банку, часто не совпадает с точкой зрения IT-департамента. Зачастую они говорят: «Классная вещь! Только наши айтишники этого сделать не смогут». Мы начинаем общаться с IT и видим: в банке инсталлирована система, которая сложнее и дороже той, что вообще требуется бизнесу. Подразделения просто не смогли друг с другом договориться.

Вы ведь не только сотрудник ИТ-компании. А как клиент, что бы пожелали российским банкам?

Уровень сервиса наших банков заметно улучшился за последнее время, однако он очень далек от совершенства. В развитых странах отношение к клиенту более благожелательное. Например, в Европе с сотрудником банка я могу поговорить, практически, о чем мне угодно. Это там сделать проще хотя бы потому, что мы не будем разделены стойкой. В Европе очень много времени уделяется тренингам персонала «фронта». За кассами там с клиентами общаются профессионалы. У нас же, в основном, во фронт-офисах трудятся мальчики и девочки, которых набрали якобы для того, чтобы было приятно глазу. Но клиенты ожидают от банка профессионализма, а именно его и не хватает. Рецепт прост, его недавно сформулировал президент крупнейшего российского банка: «Забудьте о том, что у вас есть стратегия. У вас есть клиент, вы должны делать только то, что он хочет».

Интервью на портале FutureBanking.