Распечатать

Инсорсинг vs аутсорсинг

Как правило, на аутсорсинг большинство компаний предпочитают переводить лишь системное администрирование. Но возможности этого инструмента куда шире, он позволяет оптимизировать деятельность компании за счет передачи практически всех ее непрофильных функций внешним специализированным провайдерам.

3 ноября 2011

Деловой еженедельник "Компания"

Как правило, на аутсорсинг большинство компаний предпочитают переводить лишь системное администрирование. Но возможности этого инструмента куда шире, он позволяет оптимизировать деятельность компании за счет передачи практически всех ее непрофильных функций внешним специализированным провайдерам.

"По большому счету все, что сейчас распространено, это в первую очередь аутсорсинг системного администрирования, - подтверждает директор по развитию сервиса и профессиональных услуг "Энвижн Груп" Максим Папин. - Обслуживание рабочих мест небольших организаций, групп программистов, аутсорсинг разработки кодов". Хотя имеются примеры аутсорсинга, когда крупные корпоративные клиенты выделяют свою IT-службу в отдельную организацию, при этом последняя является частью структуры "материнской" компании (например, ЛУКОЙЛ, "Росатом" и т.д.). В этом есть свои плюсы. "Как только мы выводим IT-департамент в отдельную организацию, сразу становится понятно, где прибыль, где убыток, где у нас возникают точки потери, а где - точки эффективности", - поясняет Максим Папин. Но подобный формат тоже имеет определенные ограничения. Когда создается такая приближенная аутсорсинговая организация, монокультурная, работающая только на одного заказчика - на "материнскую" компанию, это серьезно ограничивает возможности ее развития. "Наиболее распространенными услугами можно назвать поддержку пользователей (Help Desk), аренду ЦОДов и серверов, поддержку КИС, IT-аудит и консалтинг, - отмечает заместитель генерального директора по развитию продуктового портфеля "Ситроникс Информационные технологии" в России Максим Бычковский. - В меньшей степени российский бизнес склонен передавать на сторону обеспечение информационной безопасности и защиту конфиденциальных данных". И даже если с технической или правовой точек зрения эти преграды вполне "проходимы" (в конце концов на это есть SLA), то менталитет и твердое убеждение в том, что "свои деньги надежнее хранить под матрасом", нередко оказываются фактически непреодолимыми барьерами для оказания услуг аутсорсинга.

"Согласно исследованиям, проводившимся нашей компанией в прошлом году, более 40% российских заказчиков в большей или меньшей степени используют аутсорсинг IT-инфраструктуры, 35% - аутсорсинг приложений. В ближайшие пару лет список популярных услуг IT-аутсорсинга пополнится сервисами IaaS (аренда IT-инфраструктуры) и Help/Service Desk", - рассказывает руководитель дирекции IT-аутсорсинга компании "Астерос" Вадим Стеценко. Что касается модели SaaS, то на сегодняшний день арендой ПО пользуются менее 20% крупных клиентов отечественных дата-центров. Согласно проведенному "Астерос" исследованию рынка коммерческих ЦОДов России, от перехода в "облака" компании удерживают неуверенность в надежности операторов ЦОДов и слишком высокая, по мнению клиентов, стоимость аренды ПО. Пока ключевыми услугами отечественного рынка ЦОДов остаются аренда серверных стоек (использует 80% текущих клиентов) и аренда оборудования (востребована среди 48% заказчиков). По данным аналитиков Ассоциации стратегического аутсорсинга НП "АСТРА", объем рынка IT-аутсорсинга в РФ по итогам 2010 г. должен был достичь отметки в $1 млрд. Согласно отчету аналитической компании in4media, проводившей соответствующие исследования, наш рынок IT-аутсорсинга в 2010 г. вырос на 21% и, преодолев рубеж в $1 млрд, составил порядка $1,03 млрд. По прогнозам аналитиков, начиная с 2011 г. этот сегмент IT-рынка будет расти в среднем на 25-27% ежегодно и уже по итогам текущего года сможет увеличиться до $1,3 млрд. Совершенно иную оценку дает IDC: в ее последнем отчете (Competitive Profiles and Analysis of Leading IT Services Players in Russia, 2011) российский рынок аутсорсинга оценивался в $652,51.

"По моим представлениям, цифра чуть ниже - примерно $300-400 млн в год. Это максимум, если мы говорим про аутсорсинг IT и телекома, - считает Максим Папин. - Собственно, в чем сложность подачи оценки: аутсорсинг зачастую смешивают. То есть это и аутсорсинг разработки ПО, и аутстаффинг, и многое другое. Мы в первую очередь понимаем под аутсорсингом организацию и эксплуатацию сложных комплексных систем. Поэтому здесь приходится оперировать высокоуровневыми данными. В принципе, объем нашего рынка по сравнению с мировым (порядка $300 млрд) сравнительно небольшой, поэтому нам есть куда развиваться". "Так или иначе, рынок IT-аутсорсинга будет расти по мере внедрения новых технологий и подходов к организации бизнеса. Чем более зрелым будет становиться рынок, чем больше бизнес-преимуществ увидят заказчики от использования аутсорсинговых услуг, тем быстрее он станет развиваться", - резюмирует заместитель генерального директора, руководитель направления центров обработки данных КРОК Руслан Заединов.

Аутсорсинг в конкурентной борьбе

Основная причина, сдерживающая распространение данных услуг, - психологическая. Заказчики просто опасаются отдавать какие-то свои ресурсы или бизнес-процессы вовне, полагая, что так они могут утратить контроль над ними. Но ситуация меняется, в том числе из-за непростой экономической обстановки. Компании стремятся оптимизировать бизнес, повысить его эффективность, а передача непрофильных задач внешним специалистам - один из хороших способов снизить затраты предприятия. "В качестве главных сдерживающих факторов выступают общий низкий уровень зрелости российского IT-рынка, недостаток стандартизации и практического опыта в области аутсорсинга у руководителей предприятий. Большая часть из них по-прежнему не знает, как подсчитать совокупную стоимость оказания IT-услуг на условиях инсорсинга для того, чтобы оценить актуальность перехода на аутсорсинговую модель", - поясняет Вадим Стеценко. Кроме этого, подавляющая часть IT-специалистов со стороны заказчика выступает против использования данной модели ведения бизнеса, потому что внедрение аутсорсинга с большой степенью вероятности приведет к сокращению штата IT-службы. В государственных организациях дополнительным ограничителем выступает вопрос обеспечения информационной безопасности.

"Существует тема совместных рисков. Причем обычно заказчики оценивают собственные риски так - высокая зависимость от аутсорсинговой организации и риски потери управления. Но есть и другая сторона медали: интегратор или аутсорсинговая организация, которая входит в такие отношения, тоже несет колоссальные риски, потому что аутсорсинговый бизнес - это прежде всего инвестиции со стороны интегратора", - добавляет Максим Папин. Инвестиции окупаются при выстраивании долгосрочных отношений, не менее чем на 3-5 лет, и, когда системный интегратор входит в аутсорсинговый проект, точка окупаемости этого проекта может измеряться годами. То есть первые несколько лет обе стороны вкладываются в аутсорсинг. "Теоретически можно выставить ценник на все и сразу окупить проект. Но ни один заказчик на это не согласится, потому что стартовые инвестиции в проект по аутсорсингу могут составлять 50-60% от совокупного бюджета проекта", - приводит пример Максим Папин. Из этого следует еще один вывод, почему рынок не очень динамично растет в России: у нас бизнес привык оперировать "быстрыми" деньгами, то есть продал, купил, получил прибыль и ушел в следующую сделку. В аутсорсинге все не так. Если ты ввязался в игру, то правила определяются на ближайшие пять-шесть лет, иначе просто невозможно вести данный вид бизнеса. При этом возникают другие совокупные преимущества - долгосрочные, длинные контракты, потенциал развития бизнеса вокруг аутсорсинга. Появляется возможность обеспечить серьезное присутствие у заказчика, а это, по сути, абсолютное конкурентное преимущество. Но до настоящего момента быстрые продажи перевешивали все потенциальные плюсы аутсорсинга. Но наряду с факторами, мешающими развитию аутсорсинга в нашей стране, есть и те, что ему способствуют. Развитию аутсорсинга в первую очередь способствует повышение конкуренции в различных сегментах рынка. Например, у операторов "большой тройки" четко виден тренд по переводу инфраструктуры на оказание различных дополнительных услуг и доступа в Интернет (помимо голосовых услуг). И им приходится быстро наращивать экспертизу в тех технических областях, в которых они до этого момента не работали. Переход на модель аутсорсинга может стать для них обоснованным не только с точки зрения эффективности эксплуатации, но и с позиции решения задачи по быстрому захвату нового рынка. "Отсюда и возникает тема привлечения сопартнера в виде аутсорсинговой организации, потому что аутсорсинг, помимо того что это способ оптимизации экономических показателей в эксплуатации инфраструктуры сети, - еще и способ повышения скорости изменений", - поясняет Максим Папин.

В конкурентной борьбе динамика изменений, которую может себе позволить организация, становится одним из ключевых факторов успеха. Не нужно наращивать свою экспертизу, не надо набирать сотрудников, обучать их, не требуется осваивать новые сложные технологические системы - аутсорсинг снимает много проблем. Фактор оптимизации временных издержек не менее важен, чем фактор оптимизации денежных затрат.

Страх потерять контроль

"Из преимуществ IT-аутсорсинга можно отметить повышение качества работы IT-службы, сокращение и предсказуемость затрат, доступ к ресурсам, технологиям и процессам высокого уровня развития, а также возможность расширять деятельность и увеличивать потребности, не особенно заботясь о дефиците ресурсов, - перечисляет руководитель направления аутсорсинговых услуг компании "Ай-Теко" Дмитрий Шумилин. - Настороженно относятся к аутсорсингу в компаниях, которые опасаются за конфиденциальность информации, а также боятся "зависимости" от провайдера. Это достаточно распространенные стереотипы, устраняющиеся при подписании юридически обязывающих документов (договоров) и с опытом совместной работы, в ходе которой аутсорсер обеспечивает прозрачность и подконтрольность своей деятельности". Действительно, крупные компании, в первую очередь предприятия, работающие в финансовой сфере, предъявляют крайне жесткие требования к уровню безопасности и в большинстве своем не готовы передавать на аутсорсинг отдельные элементы IT-инфраструктуры из-за опасений кражи данных либо сбоев в работе. Именно поэтому практически все банки и инвесткомпании содержат собственные IT-службы, не впуская в эту сферу на условиях аутсорсинга даже высокопрофессиональных операторов. Их можно понять, но остальные компании вполне могли бы пользоваться услугами тех же ЦОДов, тем более что их инфраструктура и уровень "безотказности" уже вполне соответствуют мировым стандартам.

"Наличие в компании собственной инфраструктуры дает возможность кастомизации, сокращает риски в сфере безопасности данных. С другой стороны, необходимы время и деньги на изобретение своего собственного "велосипеда", а далее и средства на его поддержку и управление", - поясняет Дмитрий Шумилин. Один из первых вопросов, которыми интересуются потенциальные клиенты, - информационная безопасность и риски потери данных. Но тут надо сказать, что в принципе все эти риски управляемы. Потому что, во-первых, общемировой опыт показывает, что компании находят способ договориться друг с другом. Во-вторых, есть известные юридические бизнес-модели выстраивания взаимозависимости ведения этого бизнеса, когда ни одна из сторон не может предпринимать какие-то односторонние деструктивные действия. А если говорить про риск потери данных, то такая "утечка" может произойти и через внутреннюю службу. Сложно отрицать, что при фиксированных параметрах и качестве услуги аутсорсера стоят дешевле за счет их унификации и эффекта масштаба (разделения инфраструктуры и трудовых ресурсов между заказчиками). Надежность инфраструктуры, арендуемой в дата-центре аутсорсера, однозначно выше за счет применения современных отказоустойчивых решений и их постоянной модернизации, уверен Дмитрий Шумилин.

Выбор провайдера

"Если вы приняли решение рассмотреть возможность аутсорсинга ряда IT-услуг, вам необходимо грамотно спланировать и организовать управление проектом. Прежде чем приступать к заказу услуг, клиент должен четко определиться, какие задачи он будет ставить перед аутсорсинговой компанией и по каким критериям оценивать качество выполнения работ. Это поможет избежать множества проблем в дальнейшем", - советует Вадим Стеценко. При составлении SLA нужно понимать, что после начала сотрудничества оно может подвергаться серьезным доработкам. Определить потребность в сервисе и сделать безболезненным перевод процессов на аутсорсинг позволит пилотный проект на одну-две услуги. Как правило, благодаря такому "тест-драйву" заказчик получает ответы на большинство вопросов и формулирует необходимый уровень качества услуг, а IT-аутсорсер уточняет параметры SLA и стоимость предоставления сервисов. Оценить необходимый уровень качества услуг позволяют анализ текущей ситуации и выявление слабых мест. Если по каким-то причинам картина по сервису совсем туманна, можно "вычислить" нужный уровень качества эмпирическим путем. "Запросите у провайдера матрицу, отражающую качество услуг и стоимость. В рамках пилота, двигаясь от самого простого и дешевого предложения, найдите наиболее подходящий вам уровень сервиса", - рекомендует Вадим Стеценко. И наконец, важно приобретать услуги только у надежных и проверенных поставщиков, в противном случае слишком высок риск убытков, обусловленных ненадлежащим качеством предоставляемых IT-услуг. Прежде чем принимать решение о выборе того или иного аутсорсера, выясните реальный опыт работы потенциального партнера, определите уровень его гибкости и надежности. В этом вам помогут рекомендации текущих клиентов и анализ "размера" заказчиков, позволяющий оценить возможность партнера подстраиваться под растущие потребности вашего бизнеса. "Выбор партнера - самый важный шаг при переходе на аутсорсинг. Выбирать следует компанию, которая обладает репутацией на рынке, может продемонстрировать "вживую" уже осуществленные проекты и готова предложить перечень мероприятий, направленных на оптимизацию затрат и обязательно предусматривающих взаимные обязательства", - подтверждает Дмитрий Шумилин. Требуется провести совместное планирование с учетом стратегии развития IT-подразделения компании на несколько лет вперед, чтобы заложить такую схему взаимодействия и решения, которые принесут стратегическую выгоду заказчику.

Оригинал статьи вы можете прочитать здесь http://ko.ru/articles/23567