Распечатать

Коммерческий директор, № 7, 2006

Особенности руководства людьми при переходе на процессную модель управления предприятием.

6 августа 2006

Особенности управления людьми при переходе на процессную модель управления предприятием.

 
Компаниям больше нет необходимости организовывать свою работу на основе принципа разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире клиентов, конкуренции и коренных изменений является устаревшим. Работа компании должна быть организована вокруг процессов. ... В большинстве сегодняшних компаний никто не отвечает за процессы целиком. ... Современные проблемы эффективности, с которыми столкнулись компании - неизбежные  следствия фрагментации процессов.

М. Хаммер и Дж.Чампи


      Модно не значит правильно

Очень часто владельцы бизнеса, следуя западной моде, создают громоздкую управленческую структуру, слабо учитывающую то, чем организация, собственно, занимается. В ней нередко задействованы управленческие звенья, в задачу которых входит только «сборка» готового продукта из фрагментов, выполненных другими, что не прибавляет ценности выпускаемому продукту, а только увеличивает его себестоимость. Для иллюстрации примера хочу напомнить Вам известную миниатюру Аркадия Райкина, в которой клиент заказал в ателье костюм, а получил нечто, что и костюмом то назвать нельзя. Когда же он захотел пообщаться с тем, кто изготовил этот «шедевр», выяснилось что это - целый «коллектив», в котором каждый человек выполнял одну мельчайшую операцию в производстве костюма. Вот здесь и прозвучало знаменитое: «Я лично пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» Вроде все в нем соответствует модели разделения труда, а результата нет. Но если посмотреть на произошедшее с процессной точки зрения, то картина проясняется.

Уставом любого коммерческого предприятия предусмотрено в качестве цели деятельности извлечение прибыли. Прибыль на предприятии образуется в момент продажи товара или услуги. Чтобы продавать что-то, нужно сначала произвести продукт, а для производства продукта нужны сотрудники, оборудование, технология и деньги на покупку сырья (оборотные средства). Всем этим на предприятии нужно управлять, поэтому для простоты можно выделить следующие объекты управления: продажи, производство, персонал, средства производства и финансы. Сразу оговоримся, что здесь мы рассматриваем только основную деятельность предприятия, так как помимо прибыли от основной деятельности у предприятия могут быть доходы от других видов деятельности.


Влияние фрагментации на себестоимость.

Процесс или как его иногда называют бизнес-процесс можно определить, как совокупность видов деятельности, при выполнении, которых используются несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Отдельные задачи, входящие в процесс очень важны, но сами по себе они не представляют ценности для потребителя. Фрагментированным называют процесс, разбитый на множество мелких элементов, которые выполняют сотрудники из разных отделов Именно фрагментация основных операций в ателье не позволила  герою миниатюры Райкина получить качественный пиджак. Самое интересное, что на месте упомянутого ателье может оказаться любая компания, которая, сделав процессы фрагментированными, увеличила себестоимость своей продукции и сделала себя менее конкурентоспособной по сравнению с теми, кто при прочих равных условиях использует процессный подход в управлении.

Наверное, читатель сталкивался с такой ситуацией, когда на предприятии есть несколько функциональных отделов. При этом ярким примером того, что процесс фрагментирован будет вал внутрифирменной переписки (на любых носителях). Если по предприятию циркулируют в больших объемах служебные записки, докладные, протоколы совещаний, отчеты и другая информация внутреннего пользования это верный признак того, что на предприятии фрагментированы естественные процессы. Получается, что сначала компания целенаправленно разбивает процесс, а потом при помощи аудиторов, экспедиторов, контролеров, связных, младших менеджеров, управляющих и вице-президентов собирает фрагментированный процесс воедино, потому что клиенты платят деньги за полученный результат в виде продукта, а не за функцию. Самое интересное, что за такую «сборку» процесса, компания иногда платит много больше, чем за выполненную работу. Вот именно поэтому, принцип фрагментации процесса на операции для компании - путь к беде.

На рисунке 1 представлена очень упрощенная модель фрагментации процесса, если можно выразиться классическая. Несколько исполнителей из разных отделов вместе выполняют работу по созданию готового продукта. При этом исполнители заточены на выполнение определенной функции и подчиняются разным линейным начальникам (начальники отделов). В каждом из этих функциональных отделов лишь часть времени и усилий исполнителей тратится на выполнение работы, остальные же затраты идут на «сборку» фрагментированного процесса.

      Процессный подход

Рассмотрим, что можно изменить для того, чтобы ателье могло изготовить качественный пиджак. Если не усложнять ситуацию, то лучше всего, чтобы за пошив пиджака отвечал один конкретный человек. Тогда все в системе управления станет на свои места: за качество продукта перед клиентом отвечает конкретный исполнитель, не нужны дополнительные сотрудники для контроля, аудита, координации и согласований. Портной получает от сотрудников отвечающих за закупку, необходимые материалы, которые они закупают в рамках процесса закупки. Портной, лично отвечая за продукт, будет, вынужден контролировать и качество сырья, так как если снабженец предоставит ему негодную ткань, то клиент не возьмет, потом заказ и виноват будет именно портной, так как он позволил себе изготовить некачественный продукт. Каждый сотрудник, ответственный за процесс, будет принимать работу, выполняемую исполнителями предыдущего процесса. При этом себестоимость не будет расти за счет лишних людей, осуществляющих «сборку» фрагментированного процесса.

Если один сотрудник не в состоянии выполнить весь процесс целиком, то нужно создать процессный отдел. То есть отдел смысл работы, которого заключается в выполнении процесса. На примере выше рассмотренного ателье, это может быть отдел по пошиву пиджаков. При этом всю работу контролирует фактически один начальник, отвечающий за качество конечного продукта. Начальником этого отдела должен быть не функционер, наделенный только административными правами, а человек в первую очередь являющийся очень хорошим специалистом в своём деле, наделенным административными правами. Начальник процессного отдела является как бы учителем или наставником для своих подчиненных, но в то же самое время он обладает и административными правами, а, как известно наставник может контактировать в три – четыре раза большим количеством людей, чем контролер. Сотрудник же процессного отдела должен хорошо владеть знаниями по его основной деятельности, а также большим околопрофессиональным кругозором.

Приведем основные характеристики того, как должен выглядеть процесс при процессном подходе к внутрифирменному управлению:

1. Работник или группа работников отвечают не за функции, а принимают на себя ответственность за дальнейший ход процесса, вплоть до его завершения и выпуска готовой продукции

2. Работодатель создает условия для самостоятельного принятия и осуществления работником решений, так как сотрудник процессного отдела более не является биороботом времен Адама Смита.

3. Работник выполняет этапы процесса в естественном порядке, то есть в наиболее удобном для получения качественного продукта.

4. Происходить типизация и квалификация вариантов выполнения процесса для более качественного и быстрого получения продукта.

5. Процесс должен выполняться одним подразделением.

6. Сокращение контрольных операций

7. Работодатель приобретает одного сотрудника, который отвечает за выполнения процесса – начальника процессного отдела.

8. Процессный отдел легко сочетается вместе с централизованно-обеспечивающими внепроцессными действиями (например, консультация юридическим отделом сотрудников процессного отдела).

На рисунке 2 приведен пример процессного отдела. Основная сложность, связанная с его образованием упирается в людей. Обучение персонала и воспитание руководителей среднего звена является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности предприятия. Если сотрудник функционального отдела был ориентирован только на выполнение одной определенной функции, то сотрудник процессного отдела, это в первую очередь человек, думающий и постоянно совершенствующий свой профессиональный уровень. Сотруднику функционального отдела для выполнения своих обязанностей нужно обладать весьма ограниченными знаниями, сотрудник процессного отдела должен знать не только все о своей профессии, но и обладать около профессиональным кругозором. Люди с такими навыками к сожалению становятся можно сказать «на вес золота», потому  потребность в них велика, а ситуация на рынке труда не способствует её скорейшему улучшению. Единственный выход это попытаться вырастить нужные кадры самостоятельно на собственном предприятии. Такова теория, однако, реализовать ее на деле удается не всегда и не всем. В чем причина?

     Об организационных препятствиях переходу на процессную модель

В практике отечественных предприятий приходится сталкиваться с рядом заблуждений, препятствующих выходу на более высокий уровень конкурентоспособности. Большинство из них относятся к числу организационных. Вот лишь наиболее яркие:

Барский подход. Управляющие структуры ряда организаций порой напоминают этаких new-бояр, которые управляют холопами. Следствием такого подхода становится активное использование столь непрогрессивных «методов работы», как откровенное хамство по отношению к сотрудникам, несвоевременная выплата зарплаты и ее низкий уровень, матерная ругань и прочее. Подобная тактика, может быть, еще себя и оправдывала в 90-е годы прошлого столетия, но сейчас она начинает явно хромать. Как правило, о подобных предприятиях начинают  ходить нехорошие слухи, что приводит к тому, что ни один профессионал в своей области не хочет идти к ним на работу, а если и идет, то new-бояре вынуждены платить такому профессионалу больше, чем в целом по рынку. Текучка кадров у подобных фирм превышает все мыслимые размеры, иногда она может доходить до 40 процентов от  списочной численности в месяц. И как результат, подобные фирмы либо разоряются, либо теряют долю рынка, уступая место своим более цивилизованным конкурентам. Собственно ни о каком процессном подходе в управлении на фирмах управляемых new-боярами говорить, не приходится.

Конвейерный подход. Суть подобного подхода заключается в том, что вне зависимости от того осознают или нет сложившееся положение дел владельцы, но они создают на своих предприятиях конвейер. Владельцы то ли из-за жадности, то ли из-за лени, то ли по не знанию не могут построить на фирме внятную политику оплаты труда сотрудников. В итоге на таких предприятиях заработок стажера и профессионала с опытом могут не сильно отличаться. В итоге профессионала на такое предприятие не заманишь, а наиболее перспективные стажеры, нахватавшись знаний, стараются уйти к более щедрому работодателю, остаются лентяи и неумехи. Организация процессного подхода на подобных предприятиях сомнительна.

Функциональный подход. Каждый сотрудник сидит на своей должности и получает оклад согласно тарифу. Повышение по должности не зависит от профессиональных способностей. В таких условиях сотрудник ни как не мотивирован, улучшать свой профессиональный уровень и качество работы, самое главное для него угодить начальнику.

Если вы узнали среди описываемых симптомов ваше собственное предприятие, то знайте, что оно либо уже находится в кризисе либо к нему движется. То, что пока ситуация имеет благостный вид говорит лишь о том, что пока у вас нет сильных конкурентов. Как только они появятся, кризис не замедлит себя дать о себе знать. Подобным предприятиям можно порекомендовать найти себе хорошего антикризисного менеджера, который постарается выправить ситуацию, но сразу скажу, что исправление подобных ляпов топ-менеджеров может растянуться на несколько лет.  Так как же стоит организовать предприятие, чтобы профессионалы стремились в ней работать, а молодые сотрудники стремились набираться опыта и продолжали работать на предприятия, отклоняя предложения хедхантеров? Выявив организационные препятствия переходу на процессную модель управления, имеет смысл поговорить…

      …и о путях преодоления этих препятствий

Примените очень простой метод, поставьте себя на место сотрудников и вы сразу поймете, что нужно сделать, можно даже сказать так обращайтесь со своими сотрудниками, так как хотите, чтобы они обращались к вам. Обязательно нужна система оплаты труда, зависящая только от профессиональных навыков сотрудников,  необходимо, чтобы было поощрение профессионального роста, материальное поощрение за изобретение и т.д. Если кратко, если предприятие хочет, чтобы сотрудники развивались в каком-то направлении и пытались делать, что-то большее, чем просто биоробот оно должно за это платить.

Но достойный уровень оплаты это не единственное, что нужно профессионалу. Возможно, это прозвучит слишком громко для современных отечественных топ-менеджеров, но современные профессионалы стали в чем-то похожими на звезд эстрады. Они хотят много получат за свою работу, они хотят, чтобы работа была интересная, они хотят, чтобы рядом работали такие же профессионалы, как и они, и так далее. Существует много способов поддержания профессиональной среды на предприятии, но фактически все из них сводятся к тому, чтобы для сотрудника работа превратилась из каторги в хобби. И тут особо остро стает вопрос о руководителе процессного отдела. Начальником процессного отдела ни в коем случае не может быть только административный руководитель. Это должен быть сотрудник, обладающий профессиональными навыками и одновременно навыками административного руководителя.

Можно даже сказать, что основная проблема упирается в выбор руководителя-тренера, так как найти просто руководителя с организаторскими способностями не такая большая проблема. А вот найти профессионала своего дела и еще и хорошего организатора просто не реально. К счастью выход из сложившегося положения всегда есть - можно воспитать руководителя–тренера самостоятельно. Для этого нужно выбрать из лучших исполнителей, обладающих наивысшей компетенцией, наиболее инициативного и уважаемого в коллективе сотрудника и дать ему шанс, сделав его руководителем. В случае если новый начальник не оправдает возложенных на него обязанностей в течение трех месяцев, его можно будет заменить другим.

Руководитель, назначенный из числа лучших исполнителей, будет, скорее всего, пользоваться поддержкой исполнителей. Зная все слабые и сильные стороны отдела изнутри, он сможет избежать тех ошибок, которые сделает назначенный со стороны менеджер, с каким бы хорошим послужным списком он не был бы. Руководителю-тренеру не составит большего труда чуть позже воспитать нужное количество квалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач.

На рисунке 3 представлено влияние фрагментации процесса на величину затрат. Для процессного отдела величина затрат на выполнение работ специально представлена немного больше, для того, чтобы показать, что труд таких специалистов оплачивается в большей мере, так как они обладают большей квалификацией и знаниями. Но это переплата сотрудникам за большую квалификацию с лихвой окупается тем, что предприятие отказалось от сотрудников занятых в «сборке» процесса.

В завершение всего вышесказанного хотелось бы  привести цитату из «основоположников реинжиниринга»  М. Хаммер и Дж.Чампи: «Некоторые люди, в том числе и многие менеджеры, видят причины проблем корпораций в недостатках управления. Если бы только компании управлялись иначе и лучше, они процветали бы. Однако ни одна из фантазий на темы менеджмента за последние 20 лет – ни управление по целям, ни диверсификация, ни теория «Z», ни «нулевое бюджетирование», ни анализ стоимостной цепочки, ни децентрализация, ни кружки качества, ни «эффективное управление», ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни менеджмент посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменение среды менеджмент – не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций корпоративной Америки. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач.

Некоторые люди полагают, что проблемы бизнеса решит автоматизация труда. Действительно, компьютеры могут ускорять его, и за последние 40 лет фирмы потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые раньше выполнялись вручную. Автоматизация в ряде случаев ускоряет работу. Но при этом, по сути, выполняется та же самая работа, что не означает фундаментальных улучшений ее результатов».

Справедливости ради нужно отметить, что процессный подход не является чем то новым. Много лет назад, еще ремесленники использовали его при работе. Можно даже сказать с некоторой оговоркой любая ремесленная мастерская в средневековье представляла собой процессный отдел. Еще в недавнем прошлом в передовых советских НИИ, работавших на оборонку и создававших новые виды оружия, применялся процессный подход. Высокие результаты, достигнутые советской наукой при создании оружия являются ярким примером того, что еще 50 лет назад процессный подход с успехом работал у нас в стране.

 Алексей Колесов, архитектор в департаменте консалтинга компании "Энвижн Груп"