Распечатать

Без горящих глаз результата добиться нельзя

Управление персоналом №7/2016

Интервью президента «Энвижн Груп» Сергея Кузьмина.

29 февраля 2016

Компания NVision Group недавно интегрировалась с МТС. Какие в связи с этим происходят изменения в бизнес-процессах компании?

— К примеру, первым делом мы интегрировали наши продажи с B2B-продажами компании МТС, чтобы обеспечить единый вход для клиентов. То есть теперь мы будем предлагать новые интеграционные сервисы корпоративным клиентам МТС, используя многолетний опыт их партнерских отношений. Проводить такие изменения в структуре компании непросто: все упирается в процессы, в людей. Продавцы привыкли работать самостоятельно, искать клиента и предлагать ему услуги системной интеграции вне зависимости от необходимости достижения синергии с телекомом. Поэтому в первую очередь нам нужно было модернизировать качественные требования к продавцам. Не все приняли новые правила игры, и пришлось частично поменять персонал. Теперь основная задача — это развитие компетенций уже в новой команде.

Вы заняли место руководителя АО «Энвижн Груп» недавно. Пришлось как-то «настраивать под себя» команду, процессы?

— Как новый руководитель (до этого я работал в МТС) я прежде всего постарался сделать структуру более плоской. Потому что, когда ты приходишь в новый бизнес, важно максимально погрузиться в процессы и разобраться в ключевом персонале. Уже потом, когда бизнес выстроен и есть понятная команда, можно делегировать, выделять ключевые функции, например коммерческую или техническую, и замыкать на них все последующие процессы — проектные, сервисные и так далее. Так что моя задача на первом этапе была разобраться в текущей структуре, сделать ее максимально прозрачной, взять под контроль ключевые процессы и решения.

Основной ресурс любого менеджера — это люди. Даже самому опытному и профессиональному менеджеру, если ты работаешь в крупном бизнесе, нужна профессиональная команда. Тем более что невозможно быть экспертом во всех областях. Так что первым делом мне нужно было понять, какая целевая команда должна сохраниться в компании, кто является экспертом по той или иной функции, кому интересно дальнейшее развитие в компании с учетом предстоящих изменений. По мере формирования целевой команды появилась дальнейшая задача — обеспечение максимальной эффективности работы функций. Теперь мы сосредоточились именно на повышении эффективности процессов внутри каждой функции и кроссфункционального взаимодействия.

Заложен ли вами вариант форс-мажора? Какие угрозы компании вы предполагаете?

— Бизнес — это всегда наличие определенных рисков. Поэтому вопрос прежде всего в адекватной оценке этих рисков. Необходимо проводить работу по их своевременному выявлению и хеджированию. Необходимо понимать и выстраивать запас прочности компании — начиная с финансовой устойчивости и необходимых для этого инструментов контроля и заканчивая правильной, прозрачной отчетностью и системой контроля над проектами. Чтобы у руководителя всегда было четкое понимание, где компания находится, какие ресурсы ей нужны, чтобы удовлетворить заказчика и выполнить взятые на себя обязательства.

Если говорить о каком-то внешнем форс-мажоре, связанном, например, с макроэкономической ситуацией, то здесь наше влияние ограничено. Однако никто не отменял наличия здравого смысла при привлечении заемного финансирования, при формировании каких-то валютных обязательств перед поставщиками и так далее. У нас в этом плане проблем быть не должно. Финансирование мы привлекаем в рублях. Понятно, что у нас много зарубежных поставщиков в силу специфики деятельности (ИТ оборудование производится за рубежом, потому что у «Энвижн Груп» масса контрактов с зарубежными производителями, причем заказчик внутренний), но мы стараемся зеркалить валютные оговорки в договорах, тем самым хеджируя риски возможного изменения курса.

Нет ли в структуре компании лишних или дублирующих друг друга отделов?

— Эффективность проектного бизнеса (а интеграция — это проектный бизнес) зависит от того, насколько он гибок. Мы работаем от оборота и не можем себе позволить какие-то серьезные издержки, которые вне зависимости от текущего пула клиентов и рынка мы должны нести. Чем их меньше, тем более мы конкурентоспособны — более эффективны по цене, можем оперативно формировать, изменять проектные команды. При этом основной потенциал, основная ценность системного интегратора — это люди. Ведь интегратор является фактически подрядчиком, который, благодаря своим техническим компетенциям, дает возможность клиенту повысить эффективность бизнеса. Получается, что мы должны выстраивать максимально гибкую внутреннюю модель, чтобы быть эффективными. Поэтому лишних людей, а уж тем более отделов, мы не можем себе позволить.

Директор компании Sela считает дублирование функций преимуществом крупного бизнеса: защита от сбоев важнее затрат. А как вы к этому относитесь?

— У каждого свой опыт и свое мнение. На мой взгляд, само по себе дублирование функций большого смысла не имеет. Я думаю, что значительно важнее прозрачность процессов, компетентность людей, которые принимают решения, и кроссфункциональный контроллинг. Финансовый отдел обязательно должен участвовать в контроле финансовой активности проекта, технический блок должен сосредоточиться на правильной и своевременной реализации технического решения и так далее. То есть оптимально не дублирование, а эффективное кросс-функциональное взаимодействие. Чтобы каждый профессионал со своей стороны отвечал за эффективную реализацию проекта, а не подменял другого.

Выполнено 99% — это хорошо или вы не примете такую работу отдела?

— Есть негласные правила менеджмента, выработанные годами практики. Одно из них: сделанное лучше идеального. Менеджер, принимая решение, всегда думает: насколько оно конечное? Не нужно ли провести дополнительный анализ? Но, как правило, мы скованы временными рамками, поскольку живем в конкурентной среде. Так что чаще всего приходится идти на некий компромисс. Конечно, все относительно, и нужно смотреть на конкретную задачу — может быть, необходимо ее выполнить все-таки на 100%. Но, в принципе, если задача решена и в большой степени удовлетворяет ожиданиям, нельзя говорить о неуспехе. Но, конечно, важно, чтобы это мнение совпадало с мнением заказчика.

Как вы проверяете прогнозы и советы маркетологов?

— Надо понимать, что любой прогноз имеет определенные допущения. Прогнозами можно оперировать как неким дополнительным, но не единственным инструментом для принятия решения. Должно быть понимание бизнеса, рынка. Исходя из комплексного восприятия ситуации, можно с большим или меньшим доверием относиться к тем прогнозам, которые дают аналитики. Понятно, что они не избавляют менеджмент от ответственности. Есть и более реальные инструменты: конкретные финансовые расчеты того или иного проекта, конкретные клиенты, с которыми ты понимаешь перспективы взаимодействия.

Нужно ли наказывать маркетологов за ошибки в прогнозировании рынка?

— У нас есть методика оценки эффективности персонала, поэтому я стараюсь не принимать субъективных решений относительно тех или иных сотрудников, в частности, из отдела маркетинга. Честно говоря, я вообще не вижу большого смысла в наказаниях. Важно не кто виноват, а что делать. Если человек не компетентен, значит надо как-то усиливать это направление. Тут большую роль играет изначальное качественное формирование команды: нужно, чтобы у функции был лидер, которому ты доверяешь и который в силах сформировать профессиональный коллектив по своему направлению и сам принять решение относительно того или иного сотрудника. Кроме того, любое крупное стратегическое решение в компании принимается коллегиально — с участием экспертов финансовой, юридической, маркетинговой функций и так далее. Я с большим уважением отношусь к маркетологам и считаю, что они дают необходимый ландшафт для принятия решений, позволяют лучше ориентироваться в рынке. Но в конечном итоге все должно быть коллегиально, так что о наказании отдельных сотрудников вопрос не стоит.

Чем сегодня можно удержать хороших сотрудников для больших достижений?

— Я не очень люблю удерживать сотрудников. Мне не нравится такой подход. Все-таки важно, чтобы человек сам стремился работать в этой компании, в этой команде. Ему должно быть прежде всего интересно. Я думаю, что совокупность таких факторов, как профессиональная мотивация, интерес к команде, комфорт в коллективе и объективно адекватные финансовые условия, являются залогом формирования команды единомышленников, а значит эффективности бизнеса. Если бы речь шла о каком-то стартапе, вопрос об удержании сотрудников вообще бы не стоял: это всегда команда единомышленников, которые верят в возможности проекта. Понятно, что в большом бизнесе, где работает наемный персонал, уровень вовлеченности значительно ниже. Но основная задача каждого руководителя, начиная от начальника отдела и заканчивая руководителем компании, обеспечить нужную вовлеченность на своем уровне. Людям должно быть интересно, они должны получать удовольствие от деятельности. Кстати, мне кажется, что ИТ отрасль — как раз одна из наиболее интересных сфер для развития. Резюмируя вышесказанное, удержание сотрудников — это их профессиональная и социальная мотивация. Тогда само понятие удержания меняется на предоставление возможности свободно развиваться в компании.

Над этим, конечно, нужно работать. Например, в группе МТС ежегодно проводятся опросы о вовлеченности персонала. Они выявляют ключевые параметры мотивации в каждом подразделении, филиале, дочерней компании и так далее. Результаты сравниваются с показателями по отрасли, по рынку труда в целом.

Эти опросы как раз и показывают, что с определенного уровня отсутствие вовлеченности персонала равно понижению эффективности бизнеса. И наоборот. В этом году мы будем таким же методом замерять вовлеченность в «Энвижн Груп». Пока что она ниже, чем в МТС, и это естественно: идет реструктуризация компании, меняется персонал, команда на стадии формирования. Собрав команду, уже можно начать замерять вовлеченность и работать с ней. Задача — повышать из года в год.

Слепые зоны (отделы и направления, кажущиеся нормальными, а в действительности с ними что-то не так) есть всегда. Задумывались ли вы о них? Есть ли они у вас? Как их выявлять?

— Конечно, на это нужно обращать внимание. Всегда надо смотреть за эффективностью текущих процессов и увеличивать ее. Когда мы формировали целевую структуру компании, мы делали аудит всех процессов. И сейчас продолжаем этим заниматься. Обязательно нужно рассматривать роль каждого подразделения в бизнеспроцессах компании. Если ее нет, разобрать, почему так произошло, распределить зоны ответственности за результат каждого участника. Тем самым исключается наличие неэффективных подразделений, деятельности ради деятельности, которая может возникать в крупном бизнесе и тормозить его — такой балласт нужно сбрасывать. Особенно все это актуально для проектной компании.

Как часто, на ваш взгляд, нужно сканировать эффективность бизнеспроцессов компании — эпизодически или систематически?

— Комплексная проверка при реструктуризации — это разовое упражнение. Что касается, к примеру, операционного контроля — это нужно делать постоянно, ежемесячно: смотреть затраты по бизнесу, финансовые результаты, эффективность затрат, чтобы корректировать текущую модель. Объем проектов всегда разный, руководитель должен понимать потенциал доходов, планировать издержки.

Директор ВИМ-Авиа как-то сказал «Управлению персоналом», что при огромных оборотах в авиаотрасли прибыль — доли процентов. В ИТ свои законы? Поделитесь с коллегами секретами рентабельности.

— Секрета никакого не открою. Все зависит от деятельности: это поставка оборудования и ПО, или работы по инсталляции и сервисные проекты, или консалтинг. Чем больше вклад интегратора, тем больше отдача. Поэтому, конечно, интереснее всего проекты под ключ: начиная от проектирования целевой инфраструктуры ИТ, заканчивая постгарантийным обслуживанием. В среднем по рынку прибыль интегратора составляет 3-8% за поставку ПО, где-то 15% за субподряд и 50-75% за собственные уникальные разработки. Примерно так.

Изучаете ли вы опыт в иных видах бизнеса, в других странах?

— Да, мы ориентируемся на чужой опыт. К примеру, если говорить про бизнес-модель «интегратор плюс провайдер», которую мы сейчас реализуем, то для России это ново, а в Европе уже встречается. Крупные провайдеры — Orange, T-Mobile и другие — имеют в своих активах интеграцию. Этот опыт учитывался нами при совершении сделки. При построении бизнес-процессов «Энвижн Груп» сейчас использует опыт компании МТС, потому что, во-первых, наша задача — удачно провести интеграцию, во-вторых, эта компания сама была выстроена с учетом успешных зарубежных практик.

Сколько протянет компания, если вдруг вы уедете отдыхать в джунгли Амазонки, никого не предупредив, как делают иногда западные акционеры?

— Поскольку компания сейчас в стадии трансформации, определенные проблемы это создаст. Обычный мой отпуск длится не более двух недель подряд. При этом я не выключаю телефон, хотя и не сторонник работы в отпуске. Но в случае возможных осложнений нужно быть на связи. Хотя, конечно, в идеале управление должно быть автономным, а не проходить в ручном режиме. Мы стремимся построить именно такую модель.

Возможно ли в случае необходимости круто поменять цели, стратегию, закрыть направления, еще вчера бывшие главными, и при этом сохранить ценных сотрудников, костяк команды?

— У меня такого опыта не было, но с точки зрения команды, думаю, да. Костяк моей команды пришел со мной из телеком-бизнеса, и мы все вместе с энтузиазмом решаем новые задачи. На мой взгляд, это зависит от мотивации людей и предоставленных им возможностей. Если это не их тема, они не будут развивать новый бизнес. Но если это некая общая стратегия, осознанное решение команды, тогда все «полетит». Сам я стараюсь не применять субъективные решения. Изменение вектора компании — дело компании, оно должно обсуждаться на стратегических сессиях с менеджментом.

Как можно догадаться, что компания развивается недостаточно быстро или гибко и в будущем уйдет с рынка? Есть ли симптомы, и какие?

— Мне кажется, риски потери эффективности бизнеса возникают в период благополучия. Конкуренцию выигрывает тот, кто развивается. Если ты ничего не делаешь, ты уже проигрываешь тому, кто занят самообразованием. То же и в бизнесе. Когда все работает как часы, но не продвигается вперед, обязательно появятся другие команды, которые будут активнее и лучше. Так что менеджмент должен озаботиться, чтобы компания не почивала на лаврах. Или, допустим, если наблюдается массовый исход сотрудников — к гадалке не ходи: у компании проблемы. Но это уже следствие. Мы с HR-руководителем всегда смотрим за динамикой притока-оттока персонала. Как минимум это влияет на ресурсную базу компании, как максимум — говорит о проблемах, например, о повышенной активности конкурентов. За этим тоже надо следить, чтобы не проиграть.

Можно ли вдохнуть жизнь в «засыпающую» компанию и как?

— Можно. Более того, мне кажется, менеджеру всегда интереснее работать в компании, где он способен что-то улучшить. Начать надо с людей, посмотреть на бизнес-модель, разобраться в причинах кризиса, понять, «падает» компания или рынок. Исходя из этого — заниматься развитием бизнеса или менять стратегию. Но в первую очередь нужно организовать вовлеченную команду. Без горящих глаз результата добиться нельзя.

В чем секрет успеха таких разных компаний, как Google, HP, IBM, Yandex?

— Масса факторов. От успешной бизнес-модели до профессиональной команды увлеченных менеджеров. При этом основная функция руководителя — мотивировать на результат. Руководитель должен быть глубоко верующим человеком — верить в то, что делает. Зажигать идеями, пусть самыми амбициозными. Все новое как раз и влечет принципиальные успехи. Новые рынки, сервисы, спрос. Думаю, что глобально успешные компании как раз это и объединяет.

Есть два основных типа руководителя: одному комфортнее работать, когда в компании все стабильно («водитель трамвая»), второй — кризис-менеджер. К какому типу вы себя причисляете?

— Я считаю, что «водитель трамвая» в компании вообще не нужен. Даже в успешном бизнесе надо искать точки роста, думать о новых сервисах, о повышении эффективности. Я бы не назвал себя кризис-менеджером, не люблю работать в постоянном стрессе, но все таки работа управленца интересна, если твои решения ведут к улучшениям. И в стабильном, и в развивающемся бизнесе главное — не терять желания искать потенциал для повышения эффективности. Потенциал есть всегда, надо предугадывать рынок и предпринимать шаги на опережение. Анализировать изменения и быть драйвером этих изменений. Быть первым.

У вас есть опыт работы в регионах, в филиалах компании. Нужен ли он управленцам?

— Действительно, я много ездил по стране. Изначально я строил карьерный путь как юрист — отвечал за легитимность деятельности МТС в России. Потом захотелось расширить зону ответственности. При отсутствии управленческого опыта это можно было сделать только в том случае, если есть практика управления филиалом. Поэтому я стал участвовать в конкурсах на руководство филиалом и уже как руководитель начал работу в Башкирии. Затем на Урале, в Екатеринбурге. Когда работаешь «в поле», с людьми, понимаешь весь процесс ведения бизнеса — от магазинов и клиентов до формальных юридических вопросов. Там я смог развить навыки комплексного управления, ответственности за результат. Я считаю, что иметь за плечами опыт деятельности в регионах — это не просто нормально, это необходимо. Москва все-таки некий бизнес-инкубатор. Важно знать и другую Россию.