Распечатать

Профиль № 46, 2005

КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — УДЕЛ ХРАБРЫХ

12 декабря 2005

Профиль № 46, 2005

КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — УДЕЛ ХРАБРЫХ

Результаты каждого третьего проекта внедрения системы комплексной автоматизации бизнеса в России не соответствуют ожиданиям заказчиков. Кто виноват, понять можно далеко не всегда. Но ответ на вопрос «что делать» существует.
 
Несмотря на разговоры о якобы непрекращающемся буме отечественного рынка систем управления ресурсами предприятия (часто их называют ERP-cистемами), наши компании идут на автоматизацию бизнеса скрепя не только сердце, но и кошелек. Руководителю непросто принять решение о внедрении в своей компании дорогостоящего программного обеспечения, которое отнимет не только финансовые ресурсы. 
Но даже если менеджмент компании решается на автоматизацию бизнес-процессов, это еще не означает, что указанным бизнес-процессам от этого станет лучше. Благими намерениями выполнить реинжиниринг заодно с автоматизацией вымощена дорога к крупным финансовым потерям.

Пятая колонна

Самым страшным и распространенным «кошмаром интегратора» практически все опрошенные «Профилем» эксперты назвали неустоявшиеся и неформализованные бизнес-процессы компании-заказчика. «Могу вспомнить пример, когда в ходе реализации проекта по внедрению автоматизированной системы бюджетирования в компании-заказчике серьезно поменялась финансовая структура, в результате чего проект остановился», — рассказывает ИТ-директор компании «КРОК» Александр Буйдов.
В каждой конкретной компании неэффективный бизнес-процесс кто-то придумывал и вводил в употребление. Например, директор по распространению выстроил цепочки дистрибьюторов так, что внакладе не остаются ни дистрибьюторы, ни сам директор. Автоматизация компании этот бизнес-процесс сделает прозрачным. Разумеется, директор по распространению уйдет в оппозицию автоматизации. И у него будут единомышленники.
«Всегда есть риск, что сопротивление проекту окажет ключевой сотрудник компании, который не захочет, чтобы информация, ранее доступная только после личного обращения к нему, становилась известной всем желающим, — отмечает Александр Буйдов. — Я сталкивался с ситуацией, когда при внедрении системы финансового учета финансовый директор оказал сильное сопротивление. Ведь в случае успеха финансовые потоки фирмы становились понятными другим топ-менеджерам. По мнению топ-менеджера, это уменьшало его ценность для компании. В результате внедрение было остановлено после реализации пилотного макета».
«Нередко во время запуска проекта автоматизации у работников фирмы-клиента возникает ощущение неопределенности и неуверенности в успешном результате, — говорит заместитель гендиректора по маркетингу NVision Group Сергей Головин. — В итоге интегратора может подстерегать пассивный отказ от сотрудничества со стороны менеджеров среднего и высшего звена. Именно поэтому проект надо начинать с подготовки группы мотивированных на решение новых задач специалистов из компании-заказчика с последующим включением их в проектную команду». Директор по развитию практики консалтинга «Квазар-Микро» Виктор Ермак в свою очередь отмечает, что «огромное значение для успеха проекта имеет его поддержка со стороны первых лиц клиентской компании».

Осторожность превыше всего

Шансы на успешное внедрение информационной системы в компании значительно уменьшаются, если вы пренебрегли скрупулезной работой по планированию и бюджетированию. Автоматизация предприятия — процесс сам по себе весьма сложный и комплексный. Поэтому, если во время него заказчики «вспоминают» о том, что им необходим ряд дополнительных функций помимо заранее оговоренных или урезают бюджет, это может привести к краху всего проекта. «Компания сильно рискует, если ее руководство не способно грамотно составить техническое задание для внедрения», — комментирует Эдуард Воронецкий из «К-Системс». 
Кроме того, отнюдь не лишним было бы как можно подробнее и яснее расписать, кто из сотрудников автоматизируемого предприятия и за что отвечает в процессе реализации ИТ-проекта. «Цели внедрения и его существенные условия должны быть зафиксированы в специальном документе — уставе проекта, — говорит заместитель директора по маркетингу SAP в России и СНГ Марина Панченко. — Это поможет всем действующим лицам достигнуть четкого понимания своих функций, прав и обязанностей». 
Похоже, главное в процессе автоматизации, как ни банально это звучит, четко понимать, что, зачем, с какой практической целью и в какой последовательности будет делаться. Отступать от принятого плана — значит опять-таки рисковать проектом. «Критические факторы успеха или неуспеха систем закладываются на стадии разработки бизнес-требований, — подтверждает Ирина Синицына из Sputnik Labs. — Если руководство компании принимает решение о внедрении такого инструмента, оно не только должно обеспечить для него технологическую базу, но и выработать четкие бизнес-цели и организационные регламенты его использования. Ошибочно полагать, что какая-либо автоматизированная система является самодостаточной и как по мановению волшебной палочки решит все проблемы компании в области продаж, маркетинга или обслуживания клиентов».

Риск — дело неблагородное

Знать о том, какие риски могут подстерегать заказчика и компанию-интегратора на пути успешного внедрения ИТ-системы, еще не значит знать, как с ними справиться. Опрошенные «Профилем» эксперты поделились несколькими советами на этот счет.
Чтобы обезопасить проект от появившихся вдруг у заказчика дополнительных (и непредвиденных) пожеланий по функциональности системы, Виктор Ермак рекомендует изначально разрабатывать функциональную структуру проекта таким образом, чтобы изменение его границ и в сторону расширения, и в сторону сжатия не нарушало бы весь план внедрения. А чтобы минимизировать риск недофинансирования, г-н Ермак советует заранее планировать совместно с заказчиком денежный фонд на «непредвиденные расходы», возникновение которых может быть продиктовано как изменением рыночной конъюнктуры, так и появлением у заказчика новых требований. 
Для уменьшения риска противодействия внедрению со стороны менеджеров компании-заказчика специалисты рекомендуют как можно быстрее определить ключевых «оппозиционеров» и впоследствии целенаправленно работать именно с ними. С остальными сотрудниками эффективнее всего использовать метод «ликбеза», объясняя, что автоматизация компании вовсе не обесценит их труд, а напротив, поможет работать с большей отдачей. Разумеется, совершенно необходимым условием победы над внутренним саботажем является поддержка со стороны руководства компании.
Впрочем, действенно противостоять рискам, возникающим при внедрении информационных систем, можно только при условии последовательной работы по заблаговременной подготовке к возникновению нежелательных обстоятельств, которые умному руководителю проекта никогда не должны казаться неожиданными. Принцип «будем решать проблемы по мере их поступления» в данном случае неприемлем. «Когда компания-консультант одновременно реализует 20—30 проектов по внедрению систем автоматизации предприятия, она уже не может позволить себе работать с рисками «бессистемно», управляя ими «время от времени», — рассуждает директор отделения контроля качества департамента корпоративных систем управления IBS Александр Полыковский. — Успешный результат возможен только тогда, когда ведется системная работа по учету, оценке и минимизации всех сколько-нибудь существенных рисков. При грамотном подходе вероятность проявления большинства рисков можно существенно снизить, а также свести потенциальный ущерб от них к минимуму». 
Главное — чтобы «стоимость» минимизации риска не превышала «стоимость» самого риска.

Василий Булочкин